Активация стратегии — Если все является приоритетом, ничто не является приоритетом
Активация стратегий № 3: определение и согласование стратегических критических приоритетовОпределение приоритетов компании — ее видения, ее основных областей и инициатив, которые будут вывести организацию в будущее – это тяжелая работа! Это может легко растянуться на месяцы, требуя лучшего мышления в отношении руководства и, что наиболее важно, согласования.
Решить, на чем сосредоточиться… Процесс начинается с создания согласованного представления о будущем состоянии организации (№2 в серии). Еще одна причина, по которой этот взгляд на будущее важен, заключается в том, что он служит тестом — фильтром — для стратегии, которая, в свою очередь, говорит всем в организации, что нам нужно сделать, чтобы достичь тех результатов, которые мы визуализировали. Это должно быть что-то, вокруг чего может сплотиться вся компания.
Хотя может показаться, что на этом этапе стратегических изменений больше подробностей и науки, чем на любом другом. Почему? Потому что лидеры должны ориентироваться на конкретную тактику и темп необходимых шагов. Это очень значительная работа. А также среди самых сложных в зависимости от руководящего состава.
Вот тут-то и появляются «содержательные» вопросы. Делают ли лидеры все возможное, чтобы продвигать организацию вперед? Были ли решены текущие вопросы? Каковы следующие шаги? Правильно ли структурирована компания в плане роста, инноваций и всех других важных областей, чтобы реализовать эту стратегию? Нужно ли менять процессы? Есть ли у наших людей навыки и знания для реализации этой стратегии?
Для этого необходимо составить «дорожную карту», в которой указано текущее состояние и то, что уже имеется. Затем требуется разобраться во всех аспектах стратегии и определить последовательность и приоритеты, пробелы и совпадения.
Как правило, это когда команда руководителей проводит мозговой штурм по 25 вопросам, которые необходимо сделать всей организации.
Это значительный список дел, поэтому важно внимательно изучить их и для каждого задать вопрос: «Как это работает для достижения нашего видения будущего?» В противном случае количество инициатив будет ошеломляющим, и лишь немногим удастся реально поддержать стратегию.
Чтобы сузить этот список приоритетов, изучите, что достижимо в ближайшей перспективе, оцените капиталовложения, определите, должен ли рост быть органическим или за счет приобретений и т. д. Спросите: «Мы делаем это, потому что мы всегда это делали, и потому что Генеральному директору это нравится, или мы делаем это, потому что это продвинет нас к тому видению, которое мы установили?»
Что ведет к владению целым, а не «моей частью»… Для такой важной задачи необходимы дисциплина, процесс и инструменты. Визуализация и формирование подгрупп могут помочь. Но даже с инструментами и правильными вопросами это непростой шаг для группы лидеров. Потому что часто корень проблемы заключается в том, что лидеры склонны сосредотачиваться на своей части — своих функциональных приоритетах, а не на том, что необходимо для бизнеса.
Полезно иметь лидера, который может стоять над бизнесом и видеть, что происходит. Отдельные члены руководящей команды могут бороться за поддержку одного аспекта стратегии, но кто-то беспристрастный может увидеть более широкую картину и помочь этим людям осознать необходимость отказаться от своей «особой части» ради общего блага.
Хотя руководителям «центров компетенций» платят за то, чтобы они боролись за достижение конкретных целей, для успеха бизнеса они должны владеть всей стратегией, а не отдельными ее частями. Это означает, что большинству людей приходится от чего-то отказываться, а это нелегко. В большинстве случаев такое мышление вынуждает руководящую команду сокращать количество вещей, которые они хотят сделать, или, по крайней мере, минимизировать темп и корректировать последовательность.
Что приводит к решению, что остановить… Руководители должны уметь расставлять приоритеты и упрощать, потому что это возможно только на высшем уровне бизнеса.
Опрос руководителей, проведенный Strategy&, показал, что главная проблема, которая смущает руководителей, — это способность согласовывать и поддерживать согласованность приоритетов. Большинство наших клиентов говорят нам: «Мы не умеем расставлять приоритеты. Мы никогда не прекращаем ничего делать!»
Лидеры являются экспертами в своих собственных функциях, но обычно не очень грамотны в управлении восток-запад. Это приводит к большому количеству приоритетов. Время от времени мы просили лидерские группы уменьшить количество запланированных ими инициатив, и когда мы проверяем, мы обнаруживаем, что на самом деле они добавили еще больше!
Никто не хочет первым сказать: «Хорошо, я откажусь от своей инициативы ради общего блага».
Успешные члены руководящей команды должны иметь возможность удалять некоторых из своих сотрудников из списка просто потому, что это правильно для всей организации.
Для более крупной компании здесь может подойти слово «перегружен».
Когда каждый лидер продвигает свои собственные инициативы, люди часто подвергаются бомбардировке попытками каждого лидера продвигать свои индивидуальные планы. В результате команды и люди на более низких уровнях организации вынуждены делать независимый выбор в отношении того, что делать, а чего не делать. Этот массив инициатив, сыплющихся сверху, лишает всех возможности делать одно и то же вместе. Если лидеры не решают это для всей организации, каждый определяет приоритеты на своем уровне — и ничего не делается.
У нас есть методология для выявления, приоритизации и последовательности наиболее важных вопросов, существующих в организации. Они могут быть привязаны к разработке желаемого будущего состояния, стратегическим приоритетам, годовому операционному плану или любой другой проблеме, с которой сталкивается компания. Эта практика выявляет реальные проблемы, чтобы их можно было решать заранее на этапе планирования, повышая качество и скорость реализации стратегии.
Обычно все начинается с опроса лидеров бизнеса и использования информации, полученной в ходе семинара, для выявления всего спектра проблем. Затем мы направляем группу, чтобы определить их и решить, нужно ли над ними работать немедленно, в краткосрочной или долгосрочной перспективе, или они актуальны в настоящее время. Наконец, группа отвечает на неотложные вопросы, на которые необходимо ответить, чтобы двигаться вперед.
По правде говоря, у многих компаний такая же базовая стратегия, что и у их конкурентов. Что имеет значение и отличает их друг от друга, так это исполнение — согласование видения, правильное определение приоритетов. Это не ракетостроение. Это просто требует времени, включая выбор элементов стратегического фокуса и моделирование способа взаимодействия.
Далее… Прочитайте блог № 4 из серии: Активация культур и стратегий означает изменение поведения
Почему вам нужно активировать все правильное в жизни
возвышающие аспекты. Многие люди не чувствуют себя компетентными или полноценными, потому что они полагаются исключительно на внешние факторы и обстоятельства, такие как должность, чтобы понять смысл и почувствовать себя успешными.
Проблема с этим подходом заключается в том, что у нас мало контроля над внешним миром. Он постоянно меняется. Меняются работы, уезжают друзья, меняются времена года. Есть ли более стабильный, последовательный подход к хорошей жизни?
Анна Холл считает, что целеустремленность может стать стабилизирующей платформой в вашей жизни. Она сосредоточена на том, чтобы помочь людям открыть и активировать свое предназначение, потому что это вопрос жизни — более счастливая жизнь, более здоровая жизнь и более долгая жизнь, согласно десятилетиям надежных исследований. Целью является сочетание компонентов, таких как; ценностей, врожденных сильных сторон, внутренней мотивации и личностных качеств, которые в уникальном сочетании дают каждому человеку набор положительных инструментов, которые наполняют его мотивацией, уверенностью и устойчивостью. Цель — это действительно сочетание всего, что кажется «правильным» внутри вас.
Цель АКТИВАЦИЯ Жизнь — это подарок, и он не всегда веселый или легкий.
Нам нужна внутренняя основа, которая удерживает нас в вертикальном положении и движется вперед, даже когда на нашем пути возникают препятствия. Знание того, как использовать свою внутреннюю цель как сверхдержаву, дает вам решимость и уверенность, чтобы не терять надежду и продолжать делать следующий шаг сквозь ветры перемен и неопределенности. Жизнь проживается шаг за шагом — богатая жизнь предполагает постоянное движение, а не просто достижение единственного пункта назначения.
Знание того, что вы «почему», позволяет вам видеть путь за пределами сегодняшних неизбежных неудач, ошибок и предполагаемых барьеров. Цель помогает вам сохранять ясность в отношении того, кто вы и что вы можете делать каждый день, чтобы чувствовать себя стоящим, волнующим и значимым, даже когда отношения, работа и семья сбивают вас с толку. Мышление роста, основанное на цели, дает людям возможность принимать разумные решения, которые поддерживают их здоровье, защищают их энергию и продвигаются к своим целям.
Слушая и учась у сотен людей, которые прожили 80, 90 и даже 100+ лет на протяжении своей карьеры пенсионера, Анна основывает свое знание цели на их учениях и демонстрации жизни в цели. Исследования показывают, что с возрастом люди лучше осознают смертность. Это осознание заставляет людей отказаться от поверхностных действий и сосредоточиться на значении, оставляя наследство своей семье и разрешая сожаления и обиды. Другими словами, они перестают париться по мелочам и максимально используют каждый день, как будто это их последний день.
Анна разработала структуру под названием The Purpose Equation®, чтобы помочь людям всех возрастов «взломать» время и быстрее осознать смысл — на самом деле; это занимает всего шесть часов с программой Анны Purpose Equation. Он не отвечает на все вопросы о жизни, но служит относительно быстрым, основанным на фактических данных опытом, укрепляющим знания обо всем, что находится прямо внутри вас.