Карта конфликта.
Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.
Ситуация
Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник — Григорьева Н.Н. — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.
Составим карту данного конфликта (рис.№3).
Рис.№3
Пример карты конфликта
СПИРИДОНОВА | опасения: | |||
потребности: | потеря контроля | |||
уважение подчиненных | бы быть подвергнутой критике | |||
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ | ||||
ГРИГОРЬЕВА | КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА | |||
потребности: | опасения: | потребности: | опасения: | |
самореализация | ущемление достоинства | нормальные отношения | ||
интересная работа | невозможность | |||
самостоятельность | нормально работать | |||
Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. №3
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
межличностные методы или стили поведения в конфликтов;
переговоры;
ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я — высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я — высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я — высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: ”Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом”.
Компоновка заявлений от “я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…”.
Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от “я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю все делать сам…”.
Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное “я — высказывание”, в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,
Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
приспособление, уступчивость;
уклонение;
противоборство;
сотрудничество;
компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1)степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2)уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см.рис.№4).
Рис№4
studfiles.net
Настольная игра Карты конфликта. Выкидыш №2 (Cards of conflict)
Карты конфликта. Веселей не бывает!
Настольная игра Карты Конфликта (Cards of conflict) – аналог культовой американской игры Cards Against Humanity, в которую играют миллионы людей во всем мире. Теперь и ты можешь окунуться в этот мир и на несколько часов забыть обо всех правилах и шаблонах.
Без разницы, какой юмор тебе по душе. Ты и твои друзья, любите сарказм, черный юмор, тонкий юмор? Это не имеет значения! Игра носит контекстный характер и каждый из вас сможет найти в ней смешные и забавные сочетания.
Людям с фундаментальными моральными принципами, беременным женщинам, а также учительницам русского языка, мы настоятельно не рекомендуем играть в Карты Конфликта.
Пришло время начинать — всем карты в руки!
Колода состоит из 550 карт: 460 белых и 90 черных. В игре может участвовать от 4 до 12 игроков одновременно. Игра начинается с того, что каждый игрок получает по 10 белых карт. В первом раунде выбирается 1 игрок – «Карточный бро» этого раунда. «Карточный бро» берет 1 черную карту из колоды (черные карты лежат в одной колоде надписью вниз) и громко зачитывает текст. Каждый из участников (кроме «Карточного бро») выбирает из своих белых карт одну, которая кажется ему наиболее подходящей.
Белые карты передаются «Карточному бро», который в свою очередь читает отдельно каждый вариант. Мы советуем перед каждым зачитыванием новой белой карты полностью перечитывать черную. «Карточный бро» выбирает победивший, по его мнению, вариант. Тот игрок, чья белая карта побеждает в этом раунде, получает черную карту в качестве «бала».
В конце раунда каждый игрок берет новую белую карту с колоды, так, чтобы в начале следующего раунда у всех было по 10 белых карт. Белые карты, использованные в этом раунде можно положить вниз белой колоды, чтобы через время вернутся к ним опять. В каждом последующем раунде выбирается новый «Карточный бро» так, чтобы каждый игрок получал эту роль по очереди. Вы сами можете выбрать принцип смены «бро»: по/против часовой стрелки, по росту, возрасту, размеру ноги или другому, понятному всем участникам признаку.
Настольная игра Карты конфликта – начинаем вечеринку!
В любом случае, купив настольную игру Карты конфликта (Cards of conflict), вы получите отличную возможность разнообразить любой праздник или вечеринку!
Карты конфликта — будь готов смеяться до упаду!
А вот если на вашей вечеринке есть куча алкоголя, и гости не собираются уходить, пока не опустошат до дна последнюю бутылку, то застольная настольная игра Ёрш — это то, что вам нужно, ведь веселье будет неимоверное!
planeta-igr.com
Карты Конфликта
Полезная информация
В случае плохого усвоения материала, прочесть повторно, несколько раз.
Полезная информация
В случае плохого усвоения материала, прочесть повторно, несколько раз.
Че за игра ? Правила Возьми две
Если ты не прочь пошутить о маленьких сиськах, людях нетрадиционной ориентации, ребятах в красных мокасинах, оргиях и прочих темах, которые не жалуют нормы мирового этикета и протокола, тогда ты на верном пути.
Добро пожаловать, в увлекательный мир сортирных шуток о фаллических предметах, расизме и прочих достижениях цивилизации. «Карты конфликта» – это игра для людей, которые любят жесткий юмор, троллинг и сарказм. Здесь мало общего с тем, что ты встречал ранее.
Возможно тебе больше по душе юмор программы «Аншлаг» или «Кривое зеркало» … В таком случае быстрее закрывай коробку с игрой и отдай её тому, кто оценит все прелести Карт Конфликта по достоинству.
Колода состоит из 505 карт: 420 белых и 85 черных. В игре может участвовать от 4 до 12 игроков одновременно. Игра начинается с того, что каждый игрок получает по 10 белых карт. В первом раунде выбирается 1 игрок – «Карточный бро» этого раунда. «Карточный бро» берет 1 черную карту из колоды (черные карты лежат в одной колоде надписью вниз) и громко зачитывает текст. Каждый из участников (кроме «Карточного бро») выбирает из своих белых карт одну, которая кажется ему наиболее подходящей.
Белые карты передаются «Карточному бро», который в свою очередь читает отдельно каждый вариант. Мы советуем перед каждым зачитыванием новой белой карты полностью перечитывать черную. «Карточный бро» выбирает победивший, по его мнению, вариант. Тот игрок, чья белая карта побеждает в этом раунде, получает черную карту в качестве «бала».
В конце раунда каждый игрок берет новую белую карту с колоды, так, чтобы в начале следующего раунда у всех было по 10 белых карт. Белые карты, использованные в этом раунде можно положить вниз белой колоды, чтобы через время вернутся к ним опять. В каждом последующем раунде выбирается новый «Карточный бро» так, чтобы каждый игрок получал эту роль по очереди. Вы сами можете выбрать принцип смены «бро»: по/против часовой стрелки, по росту, возрасту, размеру ноги или другому, понятному всем участникам признаку.
В колоде есть черные карты, помеченные надписью «возьми 2». В этом случае каждый игрок должен выбрать по 2 белые карты, чтобы сформировать выигрышную комбинацию. Важно прочитать белые карты в правильном порядке. Поэтому карту, текст которой нужно читать первой, всегда необходимо класть под вторую карту и так передавать «бро».
При желании, Вы можете модифицировать правила, например, играть без «Карточного бро». В этом случае каждый игрок голосует за вариант, который ему понравился и набравший наибольшее количество голосов получает бал.
www.cardsofconflict.com
Руководство по составлению карты конфликта (P. Wehr) — МегаЛекции
КАРТОГРАФИЯ КОНФЛИКТА
Картография конфликта – это метод графического отображения конфликта, в котором стороны размещаются в соответствии с их отношением к проблеме и друг другу.
Как составляется карта:
1. Решите, что вы хотите нанести на карту, в какой момент, и с какой точки зрения. Выберите определенный момент в ситуации. Карта всей истории всего конфликта обычно оказывается очень громоздкой и сложной, которую практически невозможно будет использовать на практике. Часто оказывается полезным составить несколько карт одной и той же ситуации с разных точек зрения и посмотреть, как разные стороны ее воспринимают.
2. Не забудьте поместить на карту самого себя. Размещение себя на карте напоминает, что вы являетесь частью ситуации, а не стоите над ней, даже когда ее анализируете. Вы воспринимаетесь другими определенным образом. У вас могут быть контакты и возможности для работы со сторонами конфликта.
3. Картографирование динамично – оно отражает определенный момент в меняющейся ситуации, и показывает путь к действию. Этот тип анализа должен предложить новые возможности. Что можно сделать? Кто это может сделать лучше всех? Какой момент для этого наиболее подходящий? И пр.
4. Кроме «объективных» аспектов, полезно картографировать проблемы между конфликтующими сторонами. Почему существует этот конфликт? Может оказаться полезным подумать о позиции конфликтующих сторон. Каковы из точки зрения по отношению к другим группам в ситуации?
Обозначения:
Окружности обозначают участников ситуации, относительный их размер соответствует объему власти в конкретной ситуации
Прямая линия обозначает довольно близкие отношения, связь
Двойная линия обозначает союзничество.
Пунктирная линия обозначает неформальные или непрочные отношения
Стрелки обозначают доминирующее направление влияния или деятельности
Зигзагообразные линии обозначают разногласие, конфликт
Двойная линия поперек основной линии обозначает прерванные отношения.
Квадрат или прямоугольник обозначают вопрос, тему, проблему, или что-то неодушевленное
Сегменты показывают внешние стороны, которые обладают влиянием, но прямо не вовлечены в конфликт.
Картография конфликта.
Это визуальный прием, который показывает взаимоотношения между сторонами в конфликте.
Цель: лучше понять ситуацию, выяснить, как распределена власть, проверить, насколько сбалансирована ваша собственная деятельность или ваши контакты, увидеть, где находятся реальные или потенциальные союзники, определить возможности для вмешательства или действий, оценить то, что было уже сделано.
Когда использовать: в начале процесса, вместе с другими методами анализа, впоследствии – чтобы определить возможные моменты начала вмешательства или помочь разработать стратегию.
Вариации: географические карты, на которых показать стороны конфликта в каждом из регионов, нанесение на карту проблем, нанесение на карту распределения власти, нанесение на карту потребностей и страхов, использование в виде живой скульптуры, для выражения чувств и взаимоотношений.
ЛУКОВИЦА
Схема луковицы основана на сравнении с луковицей и ее кожицей. Верхний слой обозначает позиции, которых мы придерживаемся на людях, чтобы все о них знали или слышали. Ниже расположены наши интересы – то, чего мы хотим достичь в той или иной ситуации. Наконец, в глубине находятся самые главные потребности, удовлетворения которых мы требуем. Подобный анализ полезно проводить для всех участников конфликта.
В периоды стабильности, хороших отношений и высокой степени доверия наши действия и поступки основаны на базовых потребностях. Мы можем пожелать рассказать другим, если доверяем им, и обсудить их открыто; и окружающие, предваряя откровения, могут догадаться о наших потребностях посредством анализа и умения поставить себя на место другого.
В более изменчивых или опасных ситуациях, когда между людьми существует недоверие, мы скорее всего предпочтем скрыть свои основные потребности. Позволить другим знать о них – значит показать свою уязвимость, давая таким образом возможность причинить нам вред. Но если мы скрываем информацию от других, им еще труднее узнать о наших потребностях посредством анализа или сопереживания, поскольку им не хватает сведений, и поскольку недоверие меняет восприятие друг друга.
В ситуации конфликта и нестабильности, люди часто действуют не только исходя из потребностей. Они обосновывают свои действия общественными или абстрактными интересами. Когда эти интересы подвергаются нападкам, для их защиты люди могут встать на позицию, таким образом еще дальше отдаляясь от своих первоначальных потребностей.
Этот метод анализа полезен для участников переговоров, чтобы помочь им прояснить свои собственные потребности, интересы и позиции. Позже, при планировании стратегии переговоров, стороны могут решить, в какой степени они хотят приоткрыть внутренние «слои» — интересы и потребности. Люди могут согласиться открыть больше по мере того .как уровень доверия повышается. Но даже если это происходит медленно, они все же начинают осознавать, какие потребности для них наиболее важны. Это позволяет им определить те интересы, в рамках которых они готовы идти на компромисс.
Луковица
Этоспособ проанализировать то, что говорят разные стороны в конфликте
Цель: выйти за рамки публичной позиции сторон и понять их интересы и потребности, определить общие позиции групп, которые могут стать основой для дальнейших дискуссий
Когда использовать: в рамках анализа, чтобы понять динамику конфликтной ситуации, готовясь к проведению диалога между группами в конфликте, в рамках процесса посредничества или переговоров.
Вариации: некоторые группы предпочитают использовать аналогию со слоеным пирожным, а не с луковицей.
Руководство по составлению карты конфликта (P. Wehr)
Составление карты конфликта это первый шаг к управлению определенным конфликтом. Карта дает как третьей стороне, так и конфликтующим сторонам понимание происхождения, природы, динамики и возможностей разрешения конфликта. Поскольку конфликт – это непрерывно изменяющийся социальный процесс, любая его карта будет обоснованной только для определенного периода времени и должна периодически обновляться. Карта должна включать следующую информацию:
1. Краткое описание (1 страница).
2. История конфликта. Происхождение (источники) и главные события в эволюции, как конфликта, так и контекста. Важно провести различие между интерактивными конфликтными взаимоотношениями и тем контекстом, внутри которого они происходят.
3. Контекст конфликта. Важно установить «размах» (широту) и характер контекста или окружения, внутри которого конфликт имеет место. Такие измерения как географические границы; политические структуры, отношения, области находящиеся под юрисдикцией; коммуникативные сети и модели; методы принятия решения. Большинство указанных моментов применимо к широкому кругу различных типов конфликтов от межличностного до международного уровня.
4. Стороны конфликта. Принимающие решения единицы конфликта, направленно или не направленно вовлеченные в конфликт и имеющие некоторую значительную ставку в его результатах.
А. Первичные: стороны, чьи цели (реально или таковыми воспринимаются) несовместимы и чьи действия направлены на преследование этих целей. Тогда, когда конфликтными сторонами являются организации или группы, каждая из них могут состоять из меньших единиц, различающихся степенью вовлеченности и «вклада» в конфликт.
Б. Вторичные: стороны, имеющие косвенные интересы в результате разрешения, но не чувствующие себя включенными прямо в конфликт. В случае прогрессирования конфликта вторые стороны могут стать первичными, впрочем, как и наоборот.
С. Третичные: те, которые заинтересованы в успешном разрешении конфликта.
Дополнительная относящаяся к делу информация о сторонах должна включать природу отношений власти между ними или среди них (например, симметричные или асимметричные), лидерство, главные цели в конфликте каждой стороны, потенциальные возможности коалиции среди сторон.
5. Предметы разногласия. Обычно, конфликт будет развиваться вокруг одного или нескольких предметов появляющихся или ведущих к решению. Каждый предмет может рассматриваться как точка несогласия, которое должно быть разрешено. Предметы могут быть определены или сгруппированы в соответствии с порождающим их фактором:
А. Основанные на фактах: несогласие по поводу «что это» вследствие того, как стороны воспринимают «что это». Здесь суждение и восприятие – первичные генераторы конфликта.
Б. Основанные на ценностях: несогласие по поводу «что должно быть» в качестве детерминанты линии принятия решения, взаимоотношения или какого-либо другого источника конфликта.
В. Основанные на интересах: несогласие по поводу «кто должен получить это» при распределении редких или недостаточных ресурсов (например, власти, привилегий, экономических выгод, уважения).
Г. Нереалистические: происходящие из разного (неравенства) понимания (восприятия), интересов, ценностей. Например, стиль взаимодействия, используемый сторонами, качество коммуникации между ними, или аспекты непосредственного физического окружения, такие как физический дискомфорт.
(В ходе использования данной модели было предложено добавить пятый тип разногласий – культурно-обоснованные. В качестве примера можно привести культурные отличия по шкалам индивидуализм-коллективизм, дистанция власти и т.д.)
За редким исключением, любой конфликт испытывает влияние некоторых разногласий, возникающих из каждого указанного источника, однако обычно, один из них доминирует. Полезно не только идентифицировать таким образом каждый предмет, но также и определить значимые различия в восприятии, ценностях и интересах, мотивирующих каждую сторону. (Ценности здесь определяются как убеждения, обусловливающие позицию стороны по каждому предмету [например, экономический рост всегда желателен]. Интересы определяются как желаемая или ожидаемая доля недостаточных, редких ресурсов [например, власть, деньги, престиж, выживание, уважение, любовь]).
6. Динамика. Социальный конфликт имеет общую хотя не всегда предсказуемую динамику, выяснение которой поможет третьей стороне найти путь «вокруг» конфликта. Третья сторона должна искать пути изменения направления движения от конфликта к регуляции и разрешению конфликта. Динамика включает:
А. Стремительные события обозначат поверхность спора.
Б. Появление предмета, трансформация, развитие (наполнение). В процессе развития конфликта предметы меняются – отдельные предметы начинают обобщаться, умножаться, безличные несогласия могут стать личной враждой.
В. Поляризация. Стороны ищут внутреннего постоянства и объединения с союзниками, лидеры укрепляют позиции, в конфликте стороны имеют тенденцию к биполяризации которая может привести как к увеличению интенсивности напряжения так и к упрощению и разрешению конфликта.
Д. «Спиральный» (стремительный) рост. Через процесс взаимного приписывания причин, каждая сторона может попытаться повысить враждебность или угрозу оппонентам на каждом витке, по сравнению с предыдущим. Снижение спирали также возможно, в течение которого оппоненты взаимно снижают враждебность и ригидность своих действий.
Е. Стереотипизация и зеркальное отражение. Оппоненты часто приходят к восприятию один другого как безличных представителей зеркальной противоположности их собственным образцовым и благотворным (полезным) характеристикам. Этот процесс способствует ригидности позиций, отсутствия коммуникации и неверному толкованию между конфликтующими сторонами.
7. Альтернативные пути к решению (решениям) проблемы (проблем). Каждая сторона (и зачастую включенные наблюдатели) могут иметь предположения для решения конфликта. В межиндивидуальных конфликтах альтернативами могут быть изменения в поведении предложенные сторонам или сторонами. Существенно определить столько линий поведения, сколько возможно, чтобы затронуть («покрыть») все аспекты конфликта. Они должны быть явными как конфликтующим сторонам, так и третьей стороне. Далее третья сторона может предложить новые альтернативы или комбинации уже определенных линий поведения.
8. Потенциал регуляции конфликта. В каждой и для каждой конфликтной ситуации должны быть найдены ресурсы для ограничения и возможно разрешения конфликта. В процессе создания карты эти ресурсы отмечаются. Они могут включать:
А. Внутренние лимитирующие факторы такие, как ценности и интересы конфликтующих сторон, или внутренне присущие ценности взаимоотношений между ними, которые они не хотят разрушать, или взаимное давление многочисленных обязательств сторон, сдерживающих конфликт.
Б. Внешние лимитирующие факторы такие, как вышестоящие власти которые могут вмешаться и принудить урегулировать конфликт или внешний посредник.
С. Заинтересованные или нейтральные третьи стороны, которым стороны доверяют, которые могут фасилитировать коммуникацию, медиировать разрешение или определить финансовые источники (ресурсы) для смягчения проблемы, связанные с их недостатком.
Д. Техники управления конфликтом, должны быть известны как третьей, так и конфликтующим сторонам, и опробованные с пользой в других ситуациях. Эти методы простираются от широко известной медиации, примирения (консилиации) и контроля распространения слухов до дробления предметов конфликта и продления срока для поддержки урегулирования.
9. Использование карты. Карта конфликта наиболее полезна (и полная) в качестве первоначального шага при вмешательстве в конфликт.
Рекомендуемые страницы:
Воспользуйтесь поиском по сайту:
megalektsii.ru
карта конфликта
КАРТА КОНФЛИКТА
(Х.Корнелиус и Ш.Фэйр)
Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них — метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов.
На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.
На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.
Пример карты конфликта приведен ниже.
studfiles.net
Карта конфликта
Приходилось ли вам иметь дело с проблемой, вызвавшей у вас такие чувства:
Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происходящем.
Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблем ной ситуации.
Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?
Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.
Ситуация безысходная — мы просто не сошлись!
Какое невнимание! Как человек может вести себя так?
В такие минуты вам необходимо прибегнуть к … картографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внимания. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта. Вы можете сделать это наедине, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, направленных на поиск решений.
Вы помните о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиграть/выиграть»? Карта может помочь вам сделать именно это. Ее ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.
Этап 1. В нем проблема?Выразите проблему одной общей фразой.
Опишите проблему в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее. Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «распределение нагрузки». Если речь идет о столкновении личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отражена рубрикой «общение». В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «мытье посуды» или «работа по дому». Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы, — важно определить саму природу конфликта, отображением которого вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», «так или этак». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.
Этап 2. Кто вовлечен?Определите главных участников конфликта.
Решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т.е. продавцы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительство ит.д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
Если вы намечаете карту для определения соотношения между числом учеников и преподавателей для школ, в нее будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, ваши депутаты и средства массовой информации. Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.
Если вы составляете карту конфликта между двумя сотрудниками в конторе, вы можете включить в нее этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, вам придется включить всех поименно и добавить в список имя начальника отдела.
Этап 3. Каковы их подлинные потребности?В чем их потребности?
В чем опасения?
Теперь вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их Желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.
Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.
Потребности
Мы пользуемся этим термином в его широком смысле — он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В отношении к проблеме … в чем заключаются ваши/их главные потребности?» Вы можете задать этот вопрос себе, другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть: постоянная работа, приносящая удовлетворение: уважение; признание и понимание; прибранный дом/письменный стол; позволение держать вещи в беспорядке; законность и респектабельность сделки.
Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам. В таком случае может быть полезным привести эту потребность под всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.
Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение потребностей сталкиваются с их сопротивлением. В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш ответ на проблему заключается в том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это вам даст?» Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные потребности. Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте. Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.
Опасения
Отображение опасений на карте означает их признание.
Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как вы нанесете их на карту. К примеру, у вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным; тем не менее опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса — возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи.
Опасения могут включать следующие категории:
Провал и унижение
Боязнь оплошать
Финансовый крах
Возможность быть отвергнутым или нелюбимым
Потеря контроля
Одиночество
Быть подвергнутым критике или осуждению
Потеря работы
Низкая зарплата
Неинтересная работа
Опасение, что вами будут командовать
Переплата за покупку
Опасение, что все придется начать сначала Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.
Перечисление реальных потребностей и опасений
Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос:«Каковы ваши потребности и каковы опасения?» Иногда вам придется отсеивать готовые решения гпреподносимыекакпотребности. В процессе создания карты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требуется?» — на что получил ответ: «Замер по времени перерывов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, которая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде: «справедливое распределение рабочей нагрузки».
«Выжимайте» из отступлений реальные нужды.
Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность.
Например, в ответ на замечание: «Совещания — просто потеря времени. Они всегда затягиваются», вы можете спросить: «Что вам необходимо?» — «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего вы опасаетесь?» — «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго и если да, то почему. Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.
Когда вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами. Например, если вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени. Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!» Подобное заявление отражает скорее вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от вас до того, как вы получите их уважение. Быть может, им необходимо ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с вашей стороны. Если вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.
Вы можете создать карту в любое время, в любом месте и с любым человеком!Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Ее ли вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте. Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним для отображения проблемы и участников, другими для нужд и опасений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!
Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к кому-то: перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений — т. е. в любом случае, касающемся личных или деловых отношений. Не ждите, пока вы будете иметь дело с конфликтом — старайтесь предупредить его возникновение. К картам можно прибегнуть при составлении планов. Например, если вам надо запланировать неизбежное сокращение расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.
Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда вам придется всего лишь догадываться о намерениях других сторон, однако сам этот процесс приведет к расширению вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит вам задать более целенаправленные вопросы другим до того как вы начнете обдумывать решения.
Вы можете создавать карту с участием других. Это можно делать на работе, дома или во время групповых мероприятий, в которых вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того как мы пойдем дальше. Давайте зафиксируем потребности и опасения каждого в отношении этого предприятия». Карты могут помочь делу при:
Близких отношениях
Подготовке к деловым переговорам
Переговорах, зашедших в тупик
Разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае
развода или разрыва сожительства
Трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них
«трудного человека»
Семейных затруднениях
Создании рекламных объявлений
Фракционных трениях
Совещаниях по планированию
Предстоящих переменах (например, при планировании или претворении в жизнь новой
политики или постановлений в крупных организациях)
Составление карты — взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что вы хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению. Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности перекуров, которые устраивают для себя курильщики за пределами рабочего места.
Не сбивайтесь с курса во время составления карты. В том случае, если вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов, вы можете прибегнуть ко второй карте. При составлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требующий отдельной карты.
Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с конфликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интересов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискованнее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает выявлению новых альтернатив.
Установите законные нужды, скрываемые за ширмой требований.
Люди, которых обычно считают «трудными», имеют тем не менее и опасения, поддающиеся отображению нужна карте. Подобное отображение поможет вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении характеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не знаем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обычные приемы общения недейственны в данном случае.
Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случиться, что вы получите от ваших оппонентов ответ, радикально отличающийся от полученного ранее. Быть может, вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о которых вы ранее и не подозревали, а ваша карта может подсказать вам новые и оригинальные решения. Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвергнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит их в вашей привязанности и одновременно решит проблемы поведения.
Негативное отношение к вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании вашего коллектива.
Как читать вашу картуИщите новую информацию и новое понимание — что-то незамеченное или недопонятое вами ранее. Карта помогает вам увидеть ситуацию глазами другого человека.
Ищите общую «точку опоры» — общие потребности или интересы.
Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками. В карте некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы». Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.
Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон. Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домашние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр. Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.
Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремление спасти свою репутацию или престиж. Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.
Ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания.
Ищите наметки. Чего вы не знали раньше, что требует более подробного
рассмотрения теперь?
Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные
для какой-то стороны, особенно если ваша уступка в этом плане не связана с
большими жертвами.
Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.
Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.
Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми
участниками. Затем запишите вопросы, требующие внимания. Вы готовы теперь к
следующему этапу — выработке вариантов решений.
Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества:
Он ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает
обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание
в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя.
Он создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение
проблемы.
Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.
Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они
были не поняты.
Он позволяет вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения
других.
Он придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему,
Он наталкивает на новые направления в выборе решений.
biofile.ru
Метафория: Карта конфликта
Также мне показался интересным фрагмент, который по поступкам и действиям позволяет определить истинные цели конфликтующих. Как говорится, верю не словам, но делам. Публикую его в своей редакции, так как прямой перевод сильно корявый.
Центральное место на карте конфликта занимает обозначение самой проблемы, которая вызвала конфликт. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Далее, если нужно, можно указать стороны, косвенно вовлеченные в конфликт.
Как уверяют те, кто использовал этот инструмент визуализации, карта конфликта позволяет:
- ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени помогает избежать чрезмерного проявления эмоций;
- создать возможность совместного обсуждения проблем,
- конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
- дает возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и услышать его;
- выбрать новые пути разрешения конфликта.
А вот поступки, свидетельствующие о реальных целях конфликтующих сторон
Избегание, уход
· уходите в обиду, копите гнев,
· впадаете депрессию и раздражительность,
· сплетничаете про «обидчика» за спиной
· переходите на «чисто деловые отношения» или отказываетесь от общения
в любой форме
Замалчивание, авось, рассосется
- делаете вид, будто все в порядке,
- продолжаете действовать, как будто ничего не произошло,
- не нарушаете статус-кво,
- при возможности вредите, если можно уязвить и не быть пойманным
Выиграть, невзирая на противоположную сторону
- постоянно доказываете, что другой человек не прав,
- в обсуждениях скатываетесь на повышенный тон,
- требуете безоговорочного послушания,
- формируете коалицию «друзей против..»
- интригуете,
- шантажируете
Компромисс
- продолжаете поддерживать корректные отношения,
- ищите выход, позволяющий сохранить деловые отношения,
- избегать столкновения в лоб,
- идете на уступки по менее важным для вас позициям,
Выиграть/выиграть
- пытаетесь понять мотивы оппонента,
- признаете его право иметь собственные цели и ценности
- прикладываете усилия, чтобы отделить проблему от личности,
- ищите нестандартные решения
- не щадите проблему, щадите самоидентификацию людей, которые вовлечены в конфликт
tesakova.blogspot.com