Карточки Кроуфорда — Управление проектами
Существуют два письменных варианта метода мозгового штурма: непосредственное изложение идеи в письменной форме и карточки Кроуфорда. Преимущество первого письменного варианта заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связном изложении. Это часто сразу ведет к принятию осмысленных и обоснованных решений. Недостаток этого варианта — невозможность обеспечить анонимность предложений.
Второй вариант — карточки Кроуфорда, который позволяет добиться анонимности участников мероприятия. Его часто применяют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают проявиться творческому, созидательному характеру штурма.
Письменные варианты метода мозгового штурма можно реализовать двумя путями:
- С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и циркулируют среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы.
- С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль этих стендов, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы.
Процедура выбранного письменного варианта метода мозгового штурма заключается в следующем:
- Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета штурма. Его название надо написать на доске или на каждой отдельной карточке каждого участника, если используется метод с карточками.
- Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи. Иначе придется снова обращаться к автору за дополнительными разъяснениями.
- Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей и от развития ранее высказанной идеи.
- В заключение, высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы.
Карточки Кроуфорда нужно рассматривать как вариант карточного метода, когда нет циркуляции карточек среди участников. Никакая из форм открытой оценки предложений не допустима. Это повышает требования к точности формулировки высказываемых идей. Идеи сортируются на классы одним человеком, часто с помощью компьютерных программ, некоторые из которых можно найти на рынке программного обеспечения.
Итоговый документ, в котором выполнено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться группой. При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию.
forPM
Просмотры: 3 906
forpm.ru
14.3. Методы, использующие карточки. Системное решение проблем
14.3. Методы, использующие карточки
Результативные идеи очень просты. Volvo – безопасность, Federal Express – доставка в течение суток.
Эл Райс
Методы, основанные на использовании карточек, позволяют добиться анонимности участников групповой работы, поэтому их часто применяют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают проявиться творческому, созидательному характеру решений.
Кроме того, вербальные описания дисциплинируют участников, предъявляя требования к лаконичности высказывания мыслей, и позволяют визуализировать процесс генерирования идей, подключая тем самым дополнительные каналы восприятия и создавая дополнительные ассоциации.
На рисунке 14.3 представлены наиболее известные методы, использующие возможность включения в процесс групповой работы карточек.
Метод анкетирования Кроуфорда. Данный метод можно реализовать двумя путями.
1. С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и могут циркулировать (хотя метод не предусматривает этого) среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы.
2. С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль них, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы.
Процедура заключается в следующем.
1. Так же как и при классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета обсуждения. Его название надо написать на доске или на отдельных карточках каждого участника, если используется метод с карточками.
2. Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи, иначе придется снова обращаться к автору за дополнительными разъяснениями.
3. Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект достигается за счет слияния различных идей и развития ранее высказанной идеи.
4. В заключение высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все их желательно рассортировать на классы.
Ни одна из форм открытой оценки предложений не допустима – это повышает требования к точности формулировки высказываемых идей. Итоговый документ, в котором изложено предварительное суммирование всех идей, уже может открыто обсуждаться группой. При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе.
Метод 635. Каждому участнику (в идеальном случае их шестеро) вручается карточка (лист бумаги) с записанным на ней вопросом. В течение последующих пяти минут участник набрасывает три варианта решения проблемы, затем протягивает свою карточку соседу слева, а от соседа справа в свою очередь получает его карточку с тремя другими предложениями. В идеале он ими вдохновляется и в последующие пять минут добавляет к ним три новые идеи, затем передает карточку дальше налево. Сеанс заканчивается примерно через полчаса, когда каждый из участников сделал записи на каждом листе. За это время должно появиться 6? 3? 6 = 108 решений проблемы. Оценка проводится так же, как и при мозговом штурме.
В рамках метода 635 участники работают в условиях ощутимого давления, еще говорят «в условиях креативного стресса». Поэтому каждый из них вынужден сконцентрироваться, он не может спрятаться внутри группы или пуститься в пустую болтовню, как это иногда бывает в групповой работе. Например, магистранты дневной формы обучения (вчерашние бакалавры) согласно учебному плану первого года обучения должны пройти педагогическую практику. Обычно у них возникает проблема боязни аудитории. Их решения, собранные методом 635, приведены в Приложении 1.
Техника расчленения. Этот метод включает четыре последовательных шага. Суть его заключается в одновременной обозримости всего множества элементов, подлежащих преобразованию, т. е. в активизации не только аналитических возможностей левого полушария головного мозга человека, но и синтетических возможностей правого.
Вначале все составные части конструкции, подлежащей совершенствованию (названия предметов, услуг, товаров и т. д.), записывают на отдельные карточки. Затем на каждой из них последовательно перечисляют максимальное количество характерных признаков соответствующей части.
После этого необходимо оценить значение и роль каждого признака для функций данной части (должны ли они оставаться неизменными с точки зрения реализации своих функций). Необходимо подчеркнуть разными цветами те признаки, которые совсем нельзя менять, те, которые можно менять в заданных пределах, и те, которые можно менять в любых пределах.
В заключение все карточки выкладываются на стол одновременно и анализируются как общее поле приложения усилий.
Диаграмма сродства.[60] Метод диаграммы сродства (или диаграммы родового сходства) был разработан в 60-х гг. прошлого столетия в Японии профессором антропологии Кавакито Джиро и часто называется методом Кей Джей (по его инициалам). Этот метод направлен на прояснение сложных ситуаций, и в нем можно выделить шесть самостоятельных фаз.
Фаза 1. Участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета обсуждения пишется большими буквами в верхней ее части – предпочтительно без использования специальных терминов – и подчеркивается. Предмет обсуждения должен быть сформулирован в форме вопросительного предложения. Выбор темы может быть предметом небольшой мозговой атаки под управлением руководителя группы.
Фаза 2. Цель второй фазы – собрать информацию в форме «замечаний» о проблеме, включающих опыт всех участников групповой работы.
Идеи или решения находятся методом мозгового штурма и открыто обсуждаются в течение нескольких минут. Руководитель группы раздает примерно 20 клейких карточек, на которых каждый из участников записывает свои замечания, сформулированные в форме короткого законченного предложения.
Руководитель группы должен обеспечить единое понимание участниками смысла замечаний, содержащихся в каждой карточке. С этой целью он по очереди приклеивает карточки на доску и зачитывает их содержание, предлагая их авторам прокомментировать свои мысли и ответить на вопросы группы. При необходимости содержание карточки корректируется или переписывается вновь.
Затем карточки приклеиваются к доске в произвольном порядке.
Фаза 3. Не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, участники должны передвигать карточки по доске так, чтобы получились группы со взаимосвязанными замечаниями и решениями. Это перегруппирование делается на основе не логики, а интуиции и чувствительности каждого из участников, его впечатлений от того, что «две или три карточки могут что-то сообщить друг другу», что оправдывает название метода – диаграмма родового сходства.
Обычная ситуация заключается в том, что карточки передвигаются вперед и назад много раз, пока не займут нужные места.
В зависимости от числа выдвинутых идей на всю процедуру уходит час или более. Альтернатива заключается в том, что, с одной стороны, время можно ограничить, а с другой стороны – установить достаточно продолжительным (целый рабочий день, несколько дней, неделя). В течение всего этого времени участники подходят к доске и передвигают карточки в соответствии со своими внутренними предпочтениями.
Фаза 4. По окончании процедуры группировки карточек участники эксперимента обсуждают окончательную форму результата. С учетом объяснений, почему те или иные карточки оказались на конкретных местах, возможны дополнительные их перемещения.
Каждая группа из двух или трех карточек получает «название», которое будет написано красным маркером на новой карточке. Общее число полученных групп не должно превышать пяти—десяти. Большие группы можно поделить на подгруппы более низких уровней.
Построение затем продолжается с использованием карточек с «названиями», следуя в точности правилам, установленным для группирования разрозненных карточек. Эти новые группы (второго уровня) будут состоять из карточек с названиями и относящихся к ним карточек с «замечаниями».
В группе могут быть максимально три карточки с названиями. Перегруппирование производить проще, если первичные карточки наклеены под соответствующими «названиями».
Затем члены группы дают названия для каждой группы карточек второго уровня, которые пишутся голубым фломастером (маркером) на новой карточке.
Построение продолжается до тех пор, пока количество групп станет не больше пяти. В случае необходимости возможно создание третьего уровня, с использованием зеленых карточек.
Фаза 5. Теперь можно начертить искомую диаграмму сродства. Для этого выделенные группы вместе с названиями заключаются в прямоугольники, которые соединяют стрелками для указания связей между группами.
Индивидуальные карточки и карточки-заголовки первого уровня приклеиваются там, где они были помещены (не приклеивайте карточки-названия второго и третьего уровней и карточки со знаками отношений). Участники группы делают это сообща.
Обводящая линия для группы первого уровня рисуется теперь черным фломастером. Аналогичные второму уровню – зеленым, а аналогичные третьему уровню – черным.
Заголовки второго уровня пишутся голубым прямо на картоне над соответствующими кругами, третьего – зеленым. Стрелки рисуются красным на картоне.
Фаза 6. Заключительный этап – оценка полученной диаграммы сродства с учетом ее дальнейшего использования. Здесь важно определить приоритеты для дальнейших действий, направленных на решение проблемы. Эти приоритеты определяются голосованием, в ходе которого каждый участник голосует за три группы в порядке важности, используя три клеящиеся цветные точки (красная – три очка, голубая – два очка, зеленая – одно очко). Каждый участник имеет шесть очков. Голосование проходит по группам первого уровня, а не второго и третьего.
В группах (прямоугольниках) содержатся различные предлагаемые решения рассматриваемой проблемы, которые при разработке итоговых решений должны рассматриваться во взаимосвязи, так как могут влиять друг на друга.
В качестве примера можно привести обработку вариантов решения проблемы магистрантов «Боюсь начинать педагогическую деятельность». Группировки вариантов решения приведены в Приложении 2, а граф, отражающий причинно-следственные связи между блоками решений, – на рис. 14.4.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
marketing.wikireading.ru
Метод идентификации | Описание | Преимущества | Недостатки |
Мозговой штурм | Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек – члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют. | Способствует взаимодействию членов группы. Быстрый. Недорогой | Может проявиться преобладание одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы |
Метод Delphi | Аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи. | Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно, через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы | Занимает много времени. Высокая загрузка ведущего |
Метод номинальных групп | Позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности. | Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков | Требует много времени. Высокая загрузка ведущего |
Карточки Кроуфорда | Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответ. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта. | Быстрый. Легко реализуется. Должен участвовать каждый член группы. Вырабатывается большое количество идей. Можно проводить с группами больше обычного размера. Уменьшает эффект доминирующей личности | Меньшее взаимодействие между участниками |
Опрос экспертов | с большим опытом работы над проектами. | Используется прошлый опыт | Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени |
Контрольные списки | Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов. | Конкретный и упорядоченный. Легко использовать | Предвзятость. Может не содержать конкретных элементов для данного проекта |
Метод аналогии | Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов. | Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт | Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной |
Методы с использованием диаграмм | К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе. | Ясное представление участвующих процессов. Легкость построения. Для них имеется много компьютерных инструментов | Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени |
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз(анализ SWOT). | Цель проведения анализа – оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрыв между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда. |
studfiles.net
Методы идентификации рисков | Виктор Степанов
Говоря об идентификации риска, подразумевают не фиксацию факта наступления рискового события (иначе говоря, факта срабатывания риска), а выявление гипотетической возможности наступления такого события, несущего негативные[1] последствия. Таким образом, идентификация рисков осуществляется заблаговременно, чтобы успеть принять меры по сдерживанию рисков.
И опыт, сын ошибок трудных…
Ранее мы писали, что специалистам доступны несколько концепций риск-менеджмента. Они предусматривают различный набор процессов управления рисками (и об этой разнице мы еще поговорим). Но во всех методологиях один из начальных (и при этом самых важных) процессов управления рисками – идентификация рисков.
Независимо от того, какие риски вы хотите идентифицировать – проектные, стратегические или операционные – для успешности идентификации рисков критическое значение имеет опыт участников данного процесса. Однако собрать экспертные мнения недостаточно, поскольку опыт у всех разный. И чем богаче опыт ваших сотрудников и привлеченных экспертов, тем сложнее будет привести разноголосицу мнений в отношении списка и оценки рисков к единому знаменателю, чтобы получить основу принятия дальнейших управленческих решений.
Итак, формирование экспертной группы, которая будет идентифицировать риски – ответственная задача. Если ваша цель – идентификация проектных рисков, то желательно вовлечь в данный процесс всех ключевых членов команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.
Не утихают споры о том, какой опыт ценнее – заслуги и свершения либо поражения и банкротства. Люди успешные напористо применяют проверенные рецепты, ранее давшие результат (и склонны игнорировать тот факт, что все меняется, и изменившиеся условия требуют адаптации методов). «Обжегшиеся же на молоке на воду дуют» и чрезмерно консервативны в своих оценках. Кого слушать? Чьи оценки взять за основу?
Интеграция экспертных мнений – серьезная проблема в процессе идентификации рисков. (Она не стоит только в одном случае: если единственный эксперт – вы сами. Но тогда уж остерегайтесь однобокости оценок!) Именно поэтому, говоря о методах идентификации рисков, так много внимания уделяют методам принятия решений в группе. Вот некоторые из них.
Выработка решений в группе экспертов
Старый, добрый «мозговой штурм». Пожалуй, самая распространенная и самая простая модель. Участники мозгового штурма высказывают любые идеи, специально выделенный человек записывает все подряд, структурирование и оценка идей происходят позже. Модератор (ведущий) мозгового штурма должен только способствовать процессу генерирования идей. Ключом к успеху метода является запрет на критику идей. Легко сказать, но сложно сделать. На практике участникам очень сложно удержаться от оценки и оппонирования «бредовым», на их взгляд, идеям. Высказавшись «неудачно» несколько раз, участники замыкаются и креативный фонтан пересыхает. Напротив, по итогам мозгового штурма можно получить столько идей, что для их обработки потребуется удвоить количество экспертов!
Есть и хорошие новости: метод мозгового штурма получил развитие. Метод номинальной группы является наиболее конструктивной модификацией мозгового штурма, поскольку отделяет выдвигаемые идеи от их авторов. Метод позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Мы, консультанты, часто пользуемся этим методом для анализа проблемного поля клиента либо работая с группой на семинаре.
Для удобства работы по методу номинальной группы лучше всего использовать флип-чарт или доску (подойдет и чистый стол с достаточно большой поверхностью) и стикеры (листки для записи с клейкой поверхностью). Модератор совещания предлагает участникам написать по одному риску на каждый стикер, и наклеивает стикеры с формулировками рисков на лист флип-чарта (доску, стол), группируя похожие формулировки. Размер стикера не позволяет писать слишком много, и результаты проще обрабатывать; в то же время, описывать риски одним словом запрещено. Поскольку стикеры не подписываются, участники совещания выражают свое мнение свободно. При этом по количеству стикеров с похожими формулировками уже можно составлять ранжированный список рисков. Участников не ограничивают в количестве используемых стикеров.
В заключение происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности. Таким образом, отдельные предложения выдвигаются анонимно, окончательное решение считается групповым.
Вариантом метода номинальной группы является метод карточек Кроуфорда. Суть этой методики в следующем. Ведущий раздает участникам одинаковое количество карточек (например, по десять стикеров) и задает один вопрос: какой риск вы считаете самым важным (в данном проекте)? Каждый эксперт записывает свой ответ на карточку и отдает ведущему. После этого ведущий снова задает свой вопрос, и процедура повторяется столько раз, по сколько карточек получили эксперты. В результате ведущий получает несколько десятков формулировок. Если карточки заранее пронумеровать, начиная с десяти до одного, а потом сгруппировать похожие формулировки, то в результате мы получим ранжированный список рисков (рейтинг возглавят формулировки, набравшие максимум баллов), который можно раздать участникам для внесения изменений и дополнений.
Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вы с высокой вероятностью идентифицируете большинство значимых для проекта рисков.
Вы наверняка слышали о методе Делфи. А может быть, вам доводилось и пользоваться им? Тогда вы знаете, что применение метода Делфи требует несколько больше времени, чем описанные выше методы выработки решений в группе, поскольку выполняется в несколько итераций. Вы проводите письменный опрос включенных в группу экспертов, затем обобщаете полученные мнения и рассылаете по экспертам интегрированный список рисков (обобщение требует навыков анализа и синтеза информации). Теперь ваши эксперты высказываются уже об этом обобщенном документе. В простом случае двух итераций достаточно (хотя в простых ситуациях к методу Делфи и не прибегают), но если решаемая проблема сложная, и времени у вас достаточно, на итеративную обработку информации и обмен сообщениями может уйти до нескольких недель.
Поскольку эксперты работают всякий раз с обобщенной информацией, влияние отдельных авторитетов на мнение других экспертов в группе нивелируется.
Для выявления операционных рисков хорошо подходит диверсионный анализ. Этот метод часто применяется для тестирования систем безопасности, но он прекрасно подходит и для анализа бизнеса. Для выполнения диверсионного анализа экспертная группа должна ненадолго перевоплотиться, переключить направление мыслей, так сказать. Эксперты должны поставить себя на место потенциального злоумышленника (причем не важно, в какой роли выступает «диверсант» – конкурента, сотрудника, поставщика, ревизора – для анализа полезно взять всех стейкхолдеров бизнеса) и «нащупать» слабые места бизнеса или проекта.
С чего начать и чем закончить
Экспертная группа по идентификации рисков вовсе не обязательно должна работать по чистому вдохновению. Экспертов нужно предварительно «загрузить» информацией. Это может быть аналитический обзор отрасли, доклад маркетологов о новом продукте, анализ конкурентных сил Портера и другое.
На ценные мысли натолкнуть экспертов может диаграмма с изображением проектного окружения или окружения бизнеса, аналитика на основе управленческой отчетности, оргструктура проекта, карты бизнес-процессов и другие наглядные представления.
Избегайте искушения «подсунуть» участникам экспертной группы по идентификации рисков готовые выводы: они должны работать с фактами.
Результатом процесса идентификации является список рисков. Каждый риск должен быть четко сформулирован. Как в правильно поставленном вопросе содержится ответ, так хорошо сформулированный риск облегчает выработку мер по управлению им.
В идеале формулировка риска должна содержать в себе причину (фактор риска), условие наступления рискового события и возможные последствия (см. рис. 1):
Рис. 1. Компоненты формулировки риска
Как правило, уже в процессе идентификации рисков подспудно вырабатываются меры по управлению ими, иными словами, риск-менеджмент «окупается» очень быстро. Худшее же, что можно сделать со списком идентифицированных рисков – забыть о нем сразу же после составления. Необходимо время от времени возвращаться к идентифицированным рискам (и в процессе реализации проекта, и по мере развития бизнеса).
О методах оценки и анализа рисков мы поговорим в следующих статьях на тему риск-менеджмента.
Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №6 (2010)[1] Современная дисциплина риск-менеджмента рассматривает как «чистые» (негативные) риски, так риски со знаком «плюс» – возможности. Здесь и далее в статье речь идет, в основном, о чистых рисках.
Понравилось это:
Нравится Загрузка…
Похожее
stepanov.by
sw_project_management — Стр 8
степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков (Рисунок 25).
Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект.
Рисунок 25. Пример иерархической структуры рисков проекта
Шкала оценки воздействия отражает значимость риска (Таблица 2) в случае его возникновения. Шкала оценки воздействия может различаться в зависимости от потенциально затронутой риском цели, типа и размера проекта, принятыми в организации стратегиями и его финансовым состоянием, а также от чувствительности организации к конкретному виду воздействий.
Вес | Значение | Критерий |
|
|
|
3 | Катастрофические | Потери более $100K |
|
|
|
2 | Критичные | Потери от $10K до $100K |
|
|
|
1 | Умеренные | Потери менее $10K |
|
|
|
Таблица 2. Пример шкалы оценки воздействия рисков
Хотя риск может воздействовать и на сроки проекта, и на качество получаемого продукта, но все эти отклонения могут быть оценены в денежном эквиваленте. Например, последствия задержка по срокам для заказной разработки может быть выражена в сумме денежных санкций, определенных в контракте.
70
Похожая шкала может быть применена для оценки вероятности наступления риска (Таблица 3).
Вес | Значение | Критерий |
|
|
|
3 | Очень вероятно | Шансы наступления весьма велики |
|
|
|
2 | Возможно | Шансы равны |
|
|
|
1 | Мало вероятно | Наступление события весьма |
|
| сомнительно |
|
|
|
Таблица 3. Пример шкалы оценки вероятности осуществления риска
Еще одной важной характеристикой риска является близость его наступления. Естественно, что при прочих равных условиях рискам, которые могут осуществиться уже завтра, следует сегодня уделять больше внимания, чем тем, которые могут произойти не ранее, чем через полгода. Для шкалы оценки близости риска может быть применена, например, следующая градация: очень скоро, не очень скоро, очень нескоро.
Идентификация рисков
Идентификация рисков – это выявление рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Это итеративный процесс, который периодически повторяется на всем протяжении проекта, поскольку в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски.
Исходные данные для выявления и описания характеристик рисков могут браться из разных источников.
В первую очередь это база знаний организации. Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах предыдущих проектов. Следует помнить, что проблемы завершенных и выполняемых проектов, это, как правило, риски в новых проектах.
Другим источником данных о рисках проекта может служить разнообразная информация из открытых источников, научных работ, маркетинговая аналитика и другие исследовательские работы в данной области. Наконец, многие форумы по программированию могут дать бесценную информацию о возникших ранее проблемах в похожих проектах.
Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Как правило, в описании содержания проекта перечисляются принятые допущения — факторы, которые для целей планирования считаются верными, реальными или определенными без привлечения доказательств. Неопределенность в допущениях проекта следует также обязательно рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. Анализ допущения позволяет идентифицировать риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноты допущений.
Для сбора информации о рисках могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены:
Опрос экспертов
71
Мозговой штурм
Метод Дельфи
Карточки Кроуфорда
Цель опроса экспертов – идентифицировать и оценить риски путем интервью подходящих квалифицированных специалистов. Специалисты высказывают своѐ мнение о рисках и дают им оценку, исходя из своих знаний, опыта и имеющейся информации. Этот метод может помочь избежать повторного наступления на одни и те же грабли.
Перед опросом эксперт должен получить всю необходимую вводную информацию. Деятельность экспертов необходимо направлять, задавая вопросы. Во время опроса вся информация, выдаваемая экспертом, должна записываться и сохраняться. При работе с несколькими экспертами выходная информация обобщается и доводится до сведения всех задействованных экспертов.
К участию в мозговом штурме привлекаются квалифицированные специалисты, которым дают «домашнее задание» — подготовить свои суждения по определенной категории рисков. Затем проводится общее собрание, на котором специалисты по очереди высказывают свои мнения о рисках. Важно: споры и замечания не допускаются. Все риски записываются, группируются по типам и характеристикам, каждому риску дается определение. Цель – составить первичный перечень возможных рисков для последующего отбора и анализа.
Метод Дельфи во многом похож на метод мозгового штурма. Однако есть важные отличия. Во-первых, при применении этого метода эксперты участвуют в опросе анонимно. Поэтому результат характеризуется меньшей субъективностью, меньшей предвзятостью и меньшим влиянием отдельных экспертов. Во-вторых, опрос экспертов проводится в несколько этапов. На каждом этапе модератор рассылает анкеты, собирает и обрабатывает ответы. Результаты опроса рассылаются экспертам снова для уточнения их мнений и оценок. Такой подход позволяет достичь некоего общего мнения специалистов о рисках.
Для быстрого выявления рисков можно воспользоваться еще одной из методик социометрии является известной как «Карточки Кроуфорда» [5] .
Суть этой методики в следующем. Собирается группа экспертов 7-10 человек. Каждому участнику мини-исследования раздается по десять карточек (для этого вполне подойдет обычная бумага для записок). Ведущий задает вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте?» Все респонденты должны записать наиболее, по их мнению, важный риск в данном проекте. При этом никакого обмена мнениями не должно быть. Ведущий делает небольшую паузу, после чего вопрос повторяется. Участник не может повторять в ответе один и тот же риск.
После того как вопрос прозвучит десять раз, в распоряжении ведущего появятся от 70 до 100 карточек с ответами. Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вероятность того, что участники эксперимента укажут большинство значимых для проекта рисков, весьма высока. Остается составить список названных рисков и раздать его участникам для внесения изменений и дополнений.
В качестве источника информации при выявлении рисков могут служить различные доступные контрольные списки рисков проектов разработки ПО,
72
которые следует проанализировать на применимость к данному конкретному проекту.
Например, Барии Боэм [6] приводит список 10 наиболее распространенных рисков программного проекта:
1.Дефицит специалистов.
2.Нереалистичные сроки и бюджет.
3.Реализация несоответствующей функциональности.
4.Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
5.―Золотая сервировка‖, перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
6.Непрекращающийся поток изменений.
7.Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
8.Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
9.Недостаточная производительность получаемой системы.
10.―Разрыв‖ в квалификации специалистов разных областей знаний.
Демарко и Листер [1] приводят свой список из пяти наиболее важных источников рисков любого проекта разработки ПО:
1.Изъяны календарного планирования
2.Текучесть кадров
3.Раздувание требований
4.Нарушение спецификаций
5.Низкая производительность
Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков программного проекта, поэтому необходимо внимательно анализировать особенности каждого конкретного проекта.
Результатом идентификации рисков должен стать список рисков с описанием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба.
Если вернуться к примеру проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации», который мы рассматривали в предыдущих лекциях, то список главных выявленных рисков может выглядеть следующим образом:
73
Таблица 4 Список рисков проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации»
Причина | Условия | Последствия | Ущерб |
|
|
|
|
Требования | Отсутствие описания | Задержка начала | Задержки в сроках |
не ясны. | сценариев | разработки | сдачи готового |
| использования | прикладного ПО. | продукта и |
| системы. | Большой объем | дополнительные |
|
| переработок. | трудозатраты. |
|
|
|
|
Недостаток | Архитектура и код | Большое число | Задержки в сроках |
квалифициров | низкого качества. | ошибок. Большие | сдачи готового |
анных кадров. |
| затраты на их | продукта и |
|
| исправление. | дополнительные |
|
|
| трудозатраты. |
|
|
|
|
Текучесть | Частая смена | Низкая | Задержки в сроках |
кадров. | участников команды. | производительность | сдачи готового |
|
| при вводе новых | продукта и |
|
| участников в проект. | дополнительные |
|
|
| трудозатраты. |
|
|
|
|
За процессом идентификации рисков следует процесс их качественного анализа.
Качественный анализ рисков
Качественный анализ рисков включает в себя расстановку рангов для идентифицированных рисков. При анализе вероятности и влияния предполагается, что никаких мер по предупреждению рисков не производится.
Качественный анализ рисков включает:
Определение вероятности реализации рисков.
Определение тяжести последствий реализации рисков.
Определения ранга риска по матрице «вероятность — последствия».
Определение близости наступления риска.
Оценка качества использованной информации.
Для качественной оценки вероятности реализации риска и определения тяжести последствий его реализации применяется, как правило, общепринятые в организации шкалы, примеры которых мы приводили ранее.
Для определения ранга риска используется матрица вероятностей и последствий (Рисунок 26). Ранг риска определяется произведением веса вероятности и значимости последствий.
Могут, конечно, существовать и более сложные шкал для оценок вероятностей, значимости последствий и ранга рисков. Встречались шкалы, которые
74
содержали до 10 градаций. Но, на мой взгляд, наиболее прагматичный подход – это использовать трехуровневое ранжирование.
Продолжая рассмотрение примера проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации», матрица рангов главных выявленных рисков может выглядеть следующим образом (Таблица 5).
Таблица 5. Матрица рангов главных выявленных рисков проекта создания «Автоматизированной системы продажи документации»
Причина | Вероятность | Воздействие | Ранг |
|
|
|
|
Требования не ясны | Очень вероятно | Катастрофические | 9 |
|
|
|
|
Недостаток | Очень вероятно | Критичные | 6 |
квалифицированных |
|
|
|
кадров. |
|
|
|
|
|
|
|
Текучесть кадров. | Возможно | Критичные | 4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 26 Ранг риска и матрица вероятностей и последствий
Для оценки рисков необходима точная и адекватная информация. Использование неточной информации ведет к ошибкам в оценке. Неверная оценка риска также является риском.
Критерии оценки качества используемой при анализе информации выглядят следующим образом:
Степень понимания риска.
Доступность и полнота информации о риске.
Надежность, целостность и достоверность источников данных.
Результатом качественного анализа рисков является их подробное описание (Таблица 6).
75
Таблица 6. Пример карточки с описанием риска
|
|
|
|
|
|
|
| Номер: R-101 | Категория: Технологический. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Причина: Недостаток | Симптомы: Разработчики будут |
|
|
|
| квалифицированных кадров. | использовать новую платформу — |
|
|
|
|
| J2EE. |
|
|
|
| Последствия: Низкая | Воздействие: Увеличение сроков |
|
|
|
| производительность | и трудоемкости разработки. |
|
|
|
| разработки |
|
|
|
|
| Вероятность: Очень вероятно. | Степень воздействия: |
|
|
|
|
| Критичная. |
|
|
|
| Близость: Очень скоро. | Ранг: 6. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Исходные данные: «Содержание проекта», «План обеспечения |
|
| |
|
| ресурсами», Протоколы совещаний №21 от 01.06.2008, №27 от |
|
| |
|
| 25.06.2008. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результаты качественного анализа | используются в ходе последующего |
количественного анализа рисков и планирования реагирования на риски.
Количественный анализ рисков
Количественный анализ производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были квалифицированы как имеющие высокий и средний ранг.
Для количественного анализа рисков могут быть использованы следующие методы:
Анализ чувствительности.
Анализ дерева решений.
Моделирование и имитация.
76
Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. В процессе анализа устанавливается, в какой степени неопределенность каждого элемента проекта отражается на исследуемой цели проекта, если остальные неопределенные элементы принимают базовые значения. Результаты представляются, как правило, в виде диаграммы «торнадо». Рисунок 27 представляет пример такой диаграммы, которая отражает влияние на проектные трудозатраты различных факторов профессионализма разработчиков ПО [7].
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Аналитики |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
| -29 |
|
|
|
| 42 |
|
|
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Программисты |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
| -24 |
|
|
|
| 34 |
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Текучесть |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
| -19 |
|
|
|
| 29 |
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прикладной опыт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
| -19 |
|
| 22 |
|
|
|
|
|
|
|
| ||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Навыки в инструментах |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
| -16 |
|
| 20 |
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Знание платформы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
| -15 |
|
| 19 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Слаженность команды |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
| -14 |
|
| 11 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
-40 | -30 | -20 | -10 | 0 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | ||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| % |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 27. Влияние факторов профессионализма разработчиков ПО на трудозатраты по проекту.
Анализ последствий возможных решений проводится на основе изучения диаграммы дерева решений, которая описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Рисунок 28 представляет пример диаграммы дерева решений на дугах которой проставлены вероятности и затраты при развитии событий по тому или иному сценарию. Критерием для принятия решения служит математическое ожидание потерь от его принятия.
77
Рисунок 28. Пример анализ дерева решений при выборе покупать или производить необходимую для проекта библиотеку визуальных компонентов (VCL).
При моделировании рисков проекта используется модель для определения последствий от воздействия подробно описанных неопределенностей на результаты проекта в целом. Моделирование обычно проводится с помощью метода Монте-Карло.
Интересный пример подобной модели — система Riskology от Демарко и Листера, который иллюстрирует применение метода Монте-Карло для получения информации о том, какой запас времени будет необходим для того, чтобы преодолеть влияние всех неуправляемых рисков проекта, приведен в источнике [8]. Модель позволяет учесть пять основных (Рисунок 29) и пять дополнительных рисков проекта.
| НАЗВАНИЕ |
|
|
|
|
|
|
|
| |
| РИСКА |
|
| ОПИСАНИЕ |
|
| СТАТУС | |||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| КАЛЕНДПЛАН |
|
|
| Изъяны календарного планирования |
|
|
| ВКЛ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||
| ТЕКУЧКА |
|
|
| Текучесть кадров |
|
|
| ВКЛ |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
| РАЗДУВАНИЕ |
|
|
| Раздувание требований |
|
|
| ВКЛ |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
| СПЕЦИФИКАЦИИ |
|
|
| Нарушение спецификаций |
|
|
| ВКЛ |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
| ПРОИЗВОД |
|
|
| Низкая производительность |
|
|
| ВКЛ |
|
Рисунок 29. Пять основных факторов риска программного проекта, учитываемые в модели
Riskology
Характеристики предопределенных в системе Riskology рисков пользователь может изменить, задав значения минимальной, максимальной и наиболее
78
вероятной задержки сроков сдачи проекта из-за влияния данного риска. Можно включить в модель дополнительные собственные риски. Результат моделирования по методу Монте-Карло будет представлен в виде гистограммы распределения срока завершения оцениваемого проекта (Рисунок 30).
Число прогонов в диапазоне
«Суперпроект»: Моделирование проекта (500 прогонов)
120
100
80
60
40
20
0
2-ЯНВ-09 | 7-ФЕВ-09 | 12-МАР-09 | 16-АПР-09 | 21-МАЙ-09 | 26-ИЮН-09 | 31-ИЮЛ-09 | 5-СЕН-09 | 9-ОКТ-09 | 14-НОЯ-09 | ОТМЕНЕН |
Даты завершения
Рисунок 30. Гистограмма распределения возможного срока завершения проекта, рассчитанная по результатам моделирования методом Монте-Карло
На диаграмме также приведено количество случаев, примерно 80 из 500 прогонов, в которых проект, согласно результатам моделирования, был отменен до своего завершения.
Планирование реагирования на риски
Планирование реагирования на риски – это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков.
Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками.
Согласно [3] возможны четыре метода реагирования на риски:
Уклонение от риска (risk avoidance).
79
studfiles.net
Метод Кроуфорда Управление-проектами.рф | PMconsultant.ru » Архив
Декабрь 19th, 2010 от kulikov-yЭтот метод позволяет определить заинтересованные стороны проекта и в дальнейшем более точно идентифицировать риски проекта. Используется при инициации проекта (На схемах УП — процесс 10.1) и при планировании (На схемах УП – процесс –11.2).
Суть метода.
При определении заинтересованных сторон (Участников проекта) менеджер проекта организует встречу с уже известными участниками (не менее 3-х). На встрече он раздает каждому по 10 пронумерованных бумажных карточек. Далее просит участников взять карточку №1 и написать имя заинтересованного человека (стороны), являющегося самым важным для проекта. После заполнения карточек под первым номером ведущий встречи собирает их. Участники заполняют карточки №2, на которых ведущий предлагает написать имя следующего по важности заинтересованного лица (стороны).
Очень важно предупредить участников встречи об анонимности опроса и невозможности повторений имен заинтересованных лиц (сторон) на карточках, заполненных одним человеком.
Менеджеру проекта остается обработать полученную информацию и построить реестр заинтересованных сторон проекта. Эта информация очень пригодится далее на всех стадиях жизненного цикла проекта.
При идентификации рисков проекта лишь меняется вопрос на “Укажите наиболее значимые риски для нашего проекта”.
Почитать о методе Кроуфорда еще можно здесь >>
| ||||||
comments powered by HyperComments
Ваш гид в Управлении проектами,
Юрий Куликов
СВЯЗАТЬСЯ СО МНОЙ И ЗАДАТЬ ВОПРОС:
e-mail: [email protected]
skype: pmpro.ru
Тел./ Viber/ WhatsApp/ Telegramm:+7 926-868-76-96
Следите за новостями в социальных сетях:
Поддержка клиентов — http://pmconsultant.support-desk.ru/
Опубликовано в Tермины и определения |
pmpro.ru
Карта рисков: описание, построение и примеры
Упрощенно технология управления в концепции приемлемого риска воспринимается как последовательность трех больших этапов выявления, оценки и минимизации. Предположим, что в ходе реализации первого этапа руководством сформулированы цели и поставлены задачи риск-менеджмента компании. Следующим шагом предстоит выявить и идентифицировать основные угрозы текущей и перспективной деятельности. Одним из действенных и наглядных инструментов такой работы является карта рисков.
Этап картографирования рисков
Самостоятельная борьба с рисками в бизнесе, как правило, начинается с традиционного SWOT-анализа и описания угроз. К этому подключается анализ документации: нормативной, финансовой, управленческой, маркетинговой, договорной. Исследуются действующие политики, регламенты, результаты сессионной стратегической деятельности. В ходе исследований и коллегиальной работы формируется состав внешних и внутренних факторов, способных оказать влияние на уровень рисков.
В результате выявленные угрозы подлежат сведению в единую таблицу, представляющую собой систему факторов риска с их перечнем, иногда именуемым профилем факторов риска. Помимо сводной таблицы целесообразно также разработать классификационную схему факторов с выделенными взаимосвязями между ними. Более конкретной формой выявления факторов служит их идентификация. Идентификация рисков предполагает выявление самых значимых качественных и количественных их характеристик, в состав которых входят:
- вероятность проявления;
- размер потенциального ущерба;
- место возникновения;
- уровень взаимосвязей между факторами и т.п.
Иными словами, риск необходимо сопоставить с указанными параметрами. В момент, когда мы начинаем осмыслять размер ущерба, возникает переход на второй этап технологии управления – стадию оценки. Измерение риска в рамках идентификации факторов и первичной оценки инструментально производится сначала качественно, а затем количественно.
Вторым инструментом измерения является картографирование. Когда мы только начинаем работу с факторами, мы стремимся описать их на уровне: вероятно – не вероятно, опасно – не опасно и насколько опасно. На этой основе можно осуществить построение карты с осями абсцисс, по которой выстроена шкала опасности, и ординат, с размещением на ней шкалы вероятности риска. Факторы находят отражение на созданном поле и получают на нем визуальное позиционирование.
Модель карты рисков
Каждая компания сама устанавливает понятие опасности и единицы ее измерения. Для руководителей одной компании под ней понимается упущенная прибыль, для других – доход. Для примера можно предположить, что опасность в пределах потери прибыли до 33% является неопасной, в диапазоне от 33% до 67% опасность допустима, а свыше 67% уже неприемлема. Некоторые авторы полагают, что опасным может быть фактор, если он может привести к потерям прибыли полностью (100%). Диапазон вероятности от 0 до 1 делится на три или более группы, предположим:
- от 0 до 0,2 – маловероятно;
- от 0,21 до 0,65 – вероятно;
- свыше 0,65 – весьма вероятно.
Представленный выше пример разбиения диапазонов не является догмой, в каждом конкретном случае подход индивидуален. Далее ответственные сотрудники, взяв данные заполненной таблицы факторов риска (форма размещена ниже), переносят каждый фактор на карту риска с учетом вероятности и опасности. В зависимости от сектора матрицы, в который попадают факторы, можно увидеть на карте, к какой зоне риска они принадлежат.
Таблица системы факторов, оказывающих влияние на уровень риска
Анализ карт рисков
Построение или коррекцию карты рекомендуется делать один раз в квартал. Каждый раз после такой работы следует проводить анализ. Он позволяет отсечь группу рисков, являющихся опасными (выше проведенной красной линии на карте). Кроме того, очевидными становятся неопасные риски, попавшие в квадранты ниже синей прочерченной линии. Карта рисков в ходе анализа дает возможность сделать следующие выводы.
- По группе рисков выше красной черты следует разработать план немедленных (первоочередных) мероприятий.
- По группе рисков, входящих в зону между красной и синей чертой, требуется разработка плана годовых мероприятий.
- По рискам, расположенным ниже синей черты, необходимо создать план контролируемых мероприятий для того, чтобы со временем они не перешли в разряд допустимых или даже опасных.
Пример визуальной формы карты риска
Выше показан пример иного представления карты. Внутри кругов проставлены значения вероятности фактора. В самой верхней части карты мы наблюдаем два риска, которые можно с уверенностью назвать ключевыми. Под ключевыми рисками следует понимать такие угрозы, которые способны нанести непоправимый, катастрофический ущерб бизнесу. Среди ущерба подобного типа можно назвать остановку непрерывного производства в условиях рисков техногенных катастроф, например, в металлургии, или даже потерю самого бизнеса при угрозе появления так называемых «убийц технологий».
Карты рисков могут быть сформированы не только в графической, но и в табличной форме. Ниже вашему вниманию представлен пример такой карты. По строкам размещены факторы риска, а шкалы вероятности и степени опасности последовательно размещены в столбцах. Таблица заполняется путем проставления «+» в ячейках, соответствующих факторам риска по двум основным параметрам оценки. В зону самых опасных рисков попадают факторы, имеющие отметку в каждом третьем столбце. В нашем примере это «рост себестоимости производства продукции». Контролируемые риски, наоборот, имеют отметки в каждом первом столбце. В примере к таким относятся «рост запасов» и «текучесть персонала».
Пример карты рисков в табличной форме
При построении карты рисков возникает резонный вопрос: «Можем ли мы ошибаться?». Конечно! Ошибка может заключаться в выборе экспертов. И сами эксперты способны совершать ошибки, разворачивая ситуацию в субъективной оценке факторов. Но делая оценку регулярно и вводя ее результаты в фокус своего внимания, лица, принимающие решения, раз за разом учатся выявлять застарелые проблемы и находить новые угрозы. Помимо этого, формируется навык грамотно расставлять приоритеты и своевременно минимизировать риски. В любом случае, настоящий инструмент эффективен сам по себе.
projectimo.ru