Лидер чаптера: Почему Chapterы не летают / Хабр

Почему Chapterы не летают / Хабр

Введение

Привет, мы — Agile коучи МегаФона и эта статья посвящена разбору тех трудностей, с которыми мы столкнулись, развивая самоорганизующиеся сообщества в нашей и не только компании. Надеемся, что наш опыт и выводы, которые мы сделали, будут полезны как тем, кто только вступает в ряды Scrum мастеров и коучей, так и более опытным коллегам. 

Уже давно прошли времена, когда на прилавке лежал только один вид колбасы и были доступны для покупки брюки одного фасона. Сейчас  компании стремятся найти способы угодить клиентам в скорости выпуска продукта, его качестве, да и вообще угадать, что клиенту сейчас нужно. В этом вопросе на помощь организациям приходят консалтеры и одной из популярных рекомендаций является переход на Agile:  

“Вы будете быстрее, точнее, смелее, а клиент — счастливее. Чтобы всё получилось, нужно сформировать команды и стать более гибкими. При этом ответственность за результаты нужно передать этим самым командам, ведь мотивированные профессионалы намного лучше знают что и как сделать”.

Что такое Chapter и как его “взлететь”

Многие компании, которые используют в качестве организационной структуры модель Spotify, со временем сталкиваются с тем, что им необходимо организовать сообщества компетенций для передачи опыта и выработки совместных улучшений. В модели Spotify такие сообщества называются Chapter или Отдел (данный термин периодически используется в русскоязычной литературе). Также рекомендуется, чтобы Chapter состоял не более чем из 9 человек, что связано с тем, что большое количество людей неизбежно порождает большее количество коммуникаций.

Цели создания:

1. Обмен опытом внутри компетенции

2. Выработка совместных правил и принципов работы

3. Выработка профильных практик и трансляция экспертизы в команды

4. Проведение собеседований

5. Помощь с распределением ресурсов компетенции по командам

6. Подготовка технического бэклога

Как много позитивных моментов появится вместе с чаптерами: наниматься начнут профессионалы, люди будут развиваться, а не в очереди к руководителю стоять на аудиенцию, и наниматься будут профессионалы, а не те кто начальнику по душе пришелся. А то, что эффективные практики появятся, вообще сказка. “Надо брать” решает большинство организаций и действует следующим образом. 

Бизнес-аналитиков в один чаптер, системных аналитиков в другой. Еще есть java разработчики и С++, из них тоже два разных чаптера выходит. Маркетологов, стратегических маркетологов и продуктовых, чьи компетенции похожи, в один объединим. 

Так путем нехитрых манипуляций получается нарезка трайба или даже всей организации на чаптеры. Полтора — два часа, и вы уже четко знаете их перечень. 

Остается выбрать чаптер-лидера и обозначить процессы. Чаптер-лидер — это самый опытный из сотрудников. Он не просто во сне расскажет про компетенцию и сделает почти любую работу. Он играющий тренер, который и в бою с командой продукт “пилит”, и для чаптера “развивашки” проектирует.

Играющий тренер – это эксперт, который совмещает в себе самые лучшие черты Теоретика и Практика. Он с радостью делится своим практическим опытом с другими людьми, переживает за их результат и, что самое главное, на практике применяет все, что проповедует.

Часто задают вопрос “как же такого гуру найти?” — нет в компании человека, который бы все компетенции знал и всему мог научить”. В. Между тем, по канонам аджайла, у чаптер-лида нет задачи знать все и уметь всему научить. Он должен воспитывать самоорганизацию, а значит, ему достаточно гореть желанием делиться знаниями. То есть, даже если он не знает КАК, он знает ГДЕ отыскать недостающее ЧТО.

В компании всегда есть эксперты, “звездочки”, которые выделяются и назначаются чаптер-лидами. Для этого достаточно взять список сотрудников по выбранным ранее компетенциям и с привлечением лиц, принимающих решения, выбрать самых “сильных” из них. 

Итак, чаптер есть, чаптер-лидер тоже. Что же делать дальше? Остается наладить процесс. То есть чтобы все закрутились, заобучались, практики начали генерить, проверять и внедрять, создавать технические бэклоги .  Инструменты для этого у чаптер-лидов обширные: групповое обучение, экспертное обучение, обучение в бою, наставничество, сессии групповой обратной связи, мозговые штурмы, сессии индивидуальной обратной связи, индивидуальные планы развития.

И, казалось бы, на первый взгляд, задача по созданию такого сообщества является простой, крайне полезной и достаточно легко реализуемой. Но так ли это на самом деле?

Предыдущий опыт

Опыт показывает, что организовать дополнительную экспертную надстройку — задача весьма нетривиальная.

В Tribe часто встречаются узкие компетенции, которые представлены лишь 1-2 участниками, и создание из них Chapter является нецелесообразным.

Если же численность больше, то, по сути, мы имеем необходимость организовать команду, призванную решать иногда весьма творческие задачи на общественных началах, т.к. нагрузка чаптера, как правило, идет в дополнение к основной нагрузке эксперта. 

Хорошо, когда у чаптера есть конкретный фокус и проблематика, вокруг решения которой все готовы аккумулировать свои усилия, а внутреннее лидерство или “взрослая” самоорганизация позволяют эффективно координировать активности. А что, если нет? Иногда наличие чаптера “положено по фэн-шую”, да еще и вписано в контракт, такое тоже бывает.  

Здесь как раз полезным будет разобрать кейсы, “которые не смогли”, чтобы не попасть под очарование системной ошибки выжившего.

Какие уроки мы вынесли для себя из этого?

Чаптер — это инструмент, который эффективен с учетом контекста и проблематики применения. Это тот самый случай, когда, зная про молоток, не стоит везде искать гвозди. Это не элемент управления, это инструмент самоорганизации. Поэтому стоит помнить, что если решаемой проблематики или зрелости команды не хватает для самоорганизации вокруг общей “боли”, то понадобится выстраивание и поддержание системы управления. А это неизбежно откроет свой “ящик Пандоры”…

Ящик Пандоры при внедрении чаптеров в МегаФоне

Выше мы дали только три примера, но столкнулись за время работы с гораздо большим количеством антипаттернов поведения. Ведь если один раз запустить подобную активность в крупной организации, то нужно быть готовым придумывать “противоядие”. Особое “противоядие” нужно, если у вас распространена роль тим лида и по аналогии рождается роль чаптер лида.  

Вот с какими антипаттернами мы  столкнулись и как их решали:

1. Борьба за ресурсы/статус КВО

Что происходит:

Начиная аджайл трансформацию и приходя к практике чаптеров в большой организации 500+ человек, неизменно сталкиваешься с управленцами и руководителями, которые боятся, что после аджаилизации у них не останется работы, так как их статус напрямую связан с количеством людей в подчинении. Если организация идет в плоскую структуру, и люди организовываются вокруг продукта, то с высокой степенью вероятности у этих менеджеров начнут “отбирать” людей. Именно так менеджеры воспринимают любые организационные изменения в период аджиализации/трансформации.

В этот момент и начинается “борьба за ресурсы”. “Вы неправильно управляете моими ребятами”, “они растеряют все компетенции”, “программисты — очень нежные и деликатные сотрудники, если их поместить работать в команды, они разбегутся и вы никого больше не наймете”…

Как мы лечили:

Понять, что у менеджеров и руководителей в первую очередь мотивация страха. Во-первых, они правда теряют свой статус КВО, во-вторых, они никогда раньше так не пробовали работать. Зато то, как они работали до этого, приносило результаты, что для них кристально прозрачно. 

Предложить эксперимент. Не нужно спускать решения. Иначе вы рискуете чуть позже нарваться на ровно такое же поведение. Привлеките этих руководителей/менеджеров к организации нового подхода к работе. 

Почувствовать/понять сильные стороны и обратить их в свою пользу. Кто перед вами? Сильнейший администратор или виртуозный эксперт? Коммуникатор и гуру нетворкинга или адепт политических хитросплетений? Каждый сотрудник прекрасен на своем месте, и далеко не всегда сильнейший эксперт мотивирован карьерой менеджера.

2. Лидеры, которых нет

Что происходит:

Вдруг образовавшиеся чаптеры и вместе с ними позиции лидеров. Через какое-то время оказалось, что лидерами чаптера стали те, у кого нет времени заниматься развитием чаптера, так как у них и так очень много задач.  

Или другой кейс, когда время на чаптер есть и они занимаются его развитием, но с позиции руководителя — директивно, ничего не меняя, ставя по привычке задачи. Так и случается, что роль закрыта, а правильного лидера нет. 

Как как мы лечили:

Убедиться, что все поняли, кто такой лидер чаптера. Почему он лидер и зачем он нужен. 

Не принимать решение единолично, а сделать так, чтобы лидер был выбран самим чаптером, чтобы ребята сами наделили лидера ответственностью. 

Искоренить хайп вокруг роли, желательно вообще не выделять ее как роль и уж тем более не мотивировать за нее дополнительно. Лидер “родится сам”, и он уже будет самый заинтересованный и экспертный. 

“Вдруг образовавшиеся чаптеры и вместе с ними позиции лидеров — «все так делают и нам нужно», так решают компании в период трансформации.”

3. Манипуляция с з/п и мотивацией

Что происходит:

В какой-то момент мы увидели, что на роль лидера чаптера образовывается очередь. Каждый второй мечтает стать лидером. К нам начали приходить бывшие или текущие руководители и просить за этих людей, убеждать, что лучшего кандидата нет. 

Таким образом мы столкнулись с антипаттерном манипуляции. Дело в том, что такая динамика проявляется, когда eNPS сотрудников по какой-то причине невысок, и наблюдается потенциальный или уже реальный отток. А роль лидера чаптера или небольшой чаптер, которым обещают много заниматься, растя экспертизу, становится точкой мотивации. Это не самый плохой сигнал, даже хорошо, что такая роль мотивирует сотрудников. Но также этот антипаттерн может говорить о том, что сотрудники несчастливы, недооплачены и/или трек развития слишком слаб.

Как мы лечили:

Осознать, что вместе с созданием чаптеров вам необходимо будет вкладываться в понятную и прозрачную систему роста компетенций сотрудников. Важно, чтобы каждый мог понять, что и когда ему нужно сделать, чтобы получить то, к чему он стремится. 

Проанализировать рынок зарплат и провести над ним работу.  

Повысить счастье сотрудников неденежной мотивацией.

«Tips» вместо послесловия

Если резюмировать, вот на что следует обратить более пристальное внимание:

1. Понять, есть ли реальная проблематика, требующая создания чаптера;

2. Учитывать возможные культурные и языковые барьеры;

3. Не выделять роль лидера чаптера;

4. Не добавлять дополнительную денежную мотивацию лидеру чаптера;

5. Запустили систему самоизбрания и поддержки кандидатуры чаптером;

6. Тщательно продумать “рекламную кампанию” чаптеров: что, зачем, как и для чего.

В запуске будущих чаптеров мы учитываем накопленный опыт. Вероятно, даже с учетом этого, мы встретим трудности и вызовы, с которыми не сталкивались прежде — разные контексты и степень готовности среды. Но в этом и ключ эмпирики — получить опыт, проинспектировать результат и адаптировать к нему дальнейшие шаги. А ещё нам здорово помогают обмен опытом и обсуждения кейсов с коучами из других компаний.  

Кстати, а какой у вас есть опыт запуска чаптеров? Что получилось, что нет и как лечили? С какими антипаттернами сталкивались вы? Поделитесь своими “волшебными таблетками” в комментариях, нам и читателям будет очень полезно.

Академия | Agile-трансформация в Сбербанке

По следам конференции «Команды-2017. Опыт лидеров», которая прошла 29 ноября и на которой побывала Юлия ЧемеринскаяСамое практическое и конкретное выступление было у Наталии Даниленко, начальника управления по работе с персоналом Сбербанк Технологии. О нем и напишу. Ибо масштаб сберджайлизации абсолютно уникален для России: сейчас в agile-­периметре уже более 11000 сотрудников группы компаний Сбербанк, из них более 6000 — это сотрудники ИТ-компании, в которой Наталия является руководителем HR-службы. 

Agile-технологии в Сбере за год слегка трансформировались и приобрели свой формат, поэтому его называют Sbergile:)
 

КАК ЭДЖАЙЛ ЖИВЕТ В СБЕРБАНКЕ

Манифест — манифестом, его уже все выучили:)
А вот конкретные цели. Чего в компании хотели достичь:

Организационная единица — это команда. Объединена она по способности создать продукт. Команда в Sbergile — постоянная команда. В отличие от Scrum. Ее не распускают. Она отвечает за созданный продукт, совершенствует его в течение всей его жизни.
Важно, что в команде все со всеми общаются лично каждый день.

Представляете, 1300 команд? 10 тысяч человек? Масштаб вызывает уважение. А представляете, какую гигантскую работу пришлось провести, чтобы это стало возможным? Вот лишь четыре задачи трансформации. Каждая огромна, трудозатратна и с точки зрения перестройки крайне непроста. И самое сложное здесь — это культурная трансформация людей и компании.

Разумеется, возникает вопрос: при размывании роли руководителей как оно все управляется? И что сказали боссы, которых лишили должностей и званий? Сняли, так сказать, погоны? Отвечу сначала на второй вопрос. Разговоров пришлось провести много. Но теперь в подразделениях Сбербанка, перешедших в agile, больше нет отделов, управлений и департаментов в штатном расписании. Бывшие начальники отделов, управлений, департаментов теперь на экспертных должностях без подчиненных.  Трайб — это организационный «мешок» в котором нет больше иерархической структуры и начальников.
Кстати, никто из них не уволился! В отличие от, к примеру, переходящего на холакратию Zappos, который потерял 50% своих менеджеров, не согласных с таким поворотом:)

УПРАВЛЕНИЕ В СБЕРДЖАЙЛ

Как выглядит управлениие в Сберджайл.
Agile — структура виртуальная. А так все сотрудники числятся на единой должности ИТ-инженер с широкими обязанностями.
А роль руководителя размыта между разными людьми и держится на четырех ключевых фигурах. Ну потому что, согласитесь, не может быть одного руководителя над девятью разными профессиями, собранными в одной команде.

1. Владелец продукта.

 
С ним все более-менее просто. Сложно только, что это роль, а не должность:) Часто воспринимается как руководитель – сложно перестроиться с иерархической культуры. Хотя Владелец продукта может получать меньше участника команды.
Опыт пребывания Владельцем продукта полезен всем, но не всем комфортен.

2 и 3. Лидер чаптера и Лидер компетенции

Лидер чаптера — это такой играющий тренер. У него 7 человек. На 50% он является лидером чаптера, а на 50% занимается  развитием других. Например, у него 15-летний опыт работы с кредитными картами. Он и создает с командой продукт, и развивает сотрудников в других командах, кто тоже занимается кредитеыми картами.

Лидер области компетенций, к примеру, мастер 80-го уровня в IOS, занимается только развитием этой техкомпетенции у 24 сотрудников, за которых он отвечает. Грубо говоря, учит писать и проверяет их IOS-коды.

4. Agile-коуч

От скрам-мастеров Сбер отказался и передал их роль agile-коучам. Они ребята очень загруженные, коучат по 3-4 команды. Развивают ценностно (в сторону agile) и помогают понять и реализовать потенциал каждого сотрудника.

 

Кто же принимает решения и несет ответственность?
Решения принимает вся команда, результаты оцениваются общие.
Есть правила работы частично на основании методологии, частично создаются свои законы.

ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ В СБЕРДЖАЙЛ

Что является обязательным условием развития? Стимул развиваться, объективная оценка и постоянная обратная связь.
Про развитие по всем фронтам уже написала выше. И бизнес-компетенции тебе развивают, и технические, и человеческие.
Так же происходит и оценка: с разных сторон, разными людьми.

То есть одним человеком на постоянной основе занимаются аж сразу три человека:

• владелец продукта смотрит на него с позиции создания самого продукта — качества и сроков,
• лидер компетенции — на его технические компетенции,
• аgile-коуч отвечает за его развитие в эджайл, его роли в команде, его потенциала.

Кстати, раньше эта оценка превращалась во вполне конкретный себе рейтинг сотрудника и влияла на индивидуальный бонус. Теперь же сотрудник регулярно получает обратную связь, которая никак не связана с премией, а необходима для адаптации, обучения и развития.

ПРЕМИРОВАНИЕ

До недавнего времени, а именно до октября этого года, в Сбербанке была квартальная система премирования, основанная на целой многоступенчатой системе KPI. С октября от нее отказались, потому что в понимании Наталии (я, кстати, тоже очень поддерживаю) материальное стимулирование не работает на сотрудниках, от которых мы ждем интеллектуального продукта, креативности и инновационности. Оценка по KPI превращается в профанацию, все пытаются «обмануть систему» или «прогнуться» под нее, убивая инновации, риск и творчество.

В результате перевели премирование в оклад и осталась только небольшая годовая премия. Это очень верно. Айтишники не премиями мотивируются.

Кстати, если вы хотите научиться разрабатывать эффективные схемы оплаты, в том числе для айтишников, добро пожаловать к нам на курс Менеджер по компенсациям и льготам.

Ну и в заключении плюсы и минусы.

ПЛЮСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

МИНУСЫ AGILE-ТРАНСФОРМАЦИИ

 

В конце Наталия пригласила всех желающих на экскурсию по Сберджайлу, которая состоится в декабре в офисе на Кутузовском. Следите за нашими анонсами!

Если вам было интересно, ставьте лайки и делитесь постом, буду писать еще.
Удачи,
Ваша Чемеринская
[email protected]

зачем сотрудники организовывают сообщества и как они помогают бизнесу

В IT-компаниях царит своя атмосфера: agile, scrum, workflow и другие термины зачастую популярны в этих сферах.

Сегодня поговорим о чаптерах — системе организации работы, которая пришла от Spotify и стала набирать популярность в российских компаниях.

Узнать о вакансиях в билайн

Что такое чаптеры и зачем нужны сообщества в IT-компаниях

Чаптеры — это группы специалистов, которые работают по одному направлению и обладают схожими навыками технических компетенций. К примеру, в компании может быть чаптер фронтенд-разработчиков — они объединены одной работой и целью.

Главная цель организации чаптеров — развивать знания, умения и навыки сотрудников. С помощью чаптеров не решают продуктовые задачи, а развивают стремление учиться в целом. За счет этого внутри коллектива нарабатывается экспертиза, а сотрудники обмениваются опытом и обогащают друг друга.

Чаптеры решают неизбежную проблему для крупных компаний. Со временем процессы могут оказаться замкнуты на отдельных людях, и никто не будет знать, что делать с ними после их ухода. Так часто бывает в разработке: если один разработчик отвечал за ключевую часть кода слишком долго, то после него уже никто не сможет разобраться в том, как именно все работает.

В «билайне» чаптеры — это горизонтальные структуры, которые объединяют всех сотрудников одной роли. Например, дата-инженеров, архитекторов, backend-разработчиков и не только. Это множество сообществ с собственными лидерами.

С помощью них «билайн» переиспользует накопленные знания и уменьшает время вывода новых решений для бизнеса. Команды получают специалистов более высокого уровня, а сами сотрудники лучше вовлекаются в процесс — их отток уменьшается.

С помощью чаптеров сотрудники обмениваются тем, что умеют. Это полезно и для самих сотрудников — они не замыкаются только на своей функции и могут узнать и попробовать что-то еще. А их коллеги знают, какой именно вклад они вносят и насколько много делают.

Главное, чтобы сотрудники в чаптерах были примерно одного уровня, иначе вся задумка ломается. Для этого чаптеры нужно организовывать особым образом и подготовить к внедрению.

Зачем они нужны компаниям

Многие компании используют чаптеры для передачи опыта и выработки совместных новых решений — иначе этот процесс может сильно усложниться. Само название «чаптер» пришло от Spotify, где они являются частью организационной структуры.

Пример организации чаптеров в Spotify

По задумке компании, чаптеры должны состоять не более чем из 9 человек, но ограничиваться этим необязательно. Например, в «билайне» самый зрелый чаптер состоит из дата-инженеров, в нем более ста человек. В одной компании может быть множество чаптеров. Например, бизнес-аналитики в одном, а разработчики отдельных языков — в других. Все они работают на благо компаний как небольшие внутренние стартапы.

Компаниям чаптеры приносят множество плюсов. С чаптерами в команды начинают приходить профессионалы, а сотрудники профессионально растут, экспертиза накапливается внутри, а не уходит наружу. Культура чаптеров подталкивает к развитию внутри коллектива, а не ожиданию повышений от начальства, а в компании вырабатываются более стандартизированные подходы.

С чего начать организацию чаптера

Сначала нужно выбрать роль, которой будет посвящен чаптер, а затем разделить сотрудников на отдельные сообщества. Это не так просто, как кажется, ведь обычно делят не только по функциям, но и по уровню каждого человека. Чаптеры зачастую состоят из сотрудников примерно одного уровня, но бывают и исключения — компании адаптируют культуру по-своему.

После этого нужно выбрать лидера чаптера и обозначить правила игры. Чаптер-лидером лучше назначать самого опытного из сотрудников, который уже прошел этап линейного сотрудника. Он должен стать «играющим тренером» — экспертом, который способен наставлять и показывать сам.

Чаптер-лидеру на самом деле необязательно уметь все, но он должен хотеть делиться знаниями, которыми обладает. Это должен быть любопытный человек с умением самостоятельно находить ответы и побуждать к этому других. В любой компании есть свои «звезды», которых ценит и рынок, и коллеги. Обычно они выделяются и именно их лучше сделать чаптер-лидерами.

Если чаптер-лидера вы уже нашли, то остается наладить процесс. Для этого нужно перейти к применению инструментов — группового обучения, индивидуальных занятий, практики «в поле», менторству, брейнштормам и не только. За использование и внедрение отдельных практик отвечают уже чаптер-лиды.

Когда процесс отстроен, чаптер-лиды должны помогать членам команды находить точки роста и эффективно обучаться. Они также отвечают за психологический контроль, вопросы развития и зарплат, взаимодействие с Product Owner’ами. А отчитываются они руководителям отделов.

Вот как эту задачу решали в «билайне»

• Каждому чаптеру сформировали ядро — носителей hard skills, которые совместно принимают решения по внутренним вопросам. Также у чаптера должен быть администратор, который организовывает все внутренние активности с фокусом на коммуникациях;
• Составили список ключевых hard skills и детализировали компетенции по семи уровням — от Junior I до Expert. Затем обозначили развивающие курсы, необходимые для достижения каждого уровня и создали институт наставничества;
• Закрепили функциональное описание задач, разработали ключевые процедуры и закрепили стандарт их исполнения. Донесли до исполнителей закрепленные стандарты и начали контролировать исполнение;
• Оценили рыночную стоимость каждого уровня и промаркировали все релевантные должности. Оценку hard skills при найме делегировали ядру чаптера;
• Создали базу профессиональных знаний чаптера, запустили единый канал общения и взаимопомощи участников, организовали регулярные встречи в формате «открытого микрофона» и не только;

Как поддерживать культуру чаптеров и вовлекать сотрудников

Чаптер — это инструмент самоорганизации, а не элемент управления, поэтому если процессы в компании были построены слабо, то внедрение чаптеров лишь усилит проблемы. Чтобы культура чаптеров развивалась, сотрудники должны уметь работать автономно, у коллектива должна быть «общая боль», которую ему бы хотелось решить.

Проблемы могут быть разными, но касаются в основном человеческого фактора. Менеджеры могут начать борьбу за ресурсы, думая, что из-за чаптеров у них станет меньше ответственности. Поэтому лучше поддерживать внедрение чаптеров в формате эксперимента — это требует отдельных усилий.

Чаптер-лидеров лучше выбирать из тех, кто не перегружен работой, но не обязательно был лидом направления раньше. Поэтому сотрудникам лучше дать самим возможность выбрать себе лидера: это также вовлечет их в культуру чаптеров.

Можно ввести систему мотивации чаптеров, чтобы интерес не угасал. Чаптер-лиды могут предложить отгулы, дополнительное обучение или другое нематериальное вознаграждение за вклад в развитие культуры чаптеров. В обмен сотрудникам нужно будет выполнить понятную задачу — например, потратить время на семинар для коллег.

Гибкий менеджер | МакКинзи

Статья (PDF-143KB)

Гибкое рабочее место становится все более распространенным.

В опросе McKinsey, в котором приняли участие более 2 500 человек из разных компаний, разного размера, функциональной специализации, отрасли, региона и занимаемой должности, 37 % респондентов заявили, что их организации проводят agile-трансформации в масштабах всей компании, а еще 4 % заявили, что их компании полностью внедрили такие преобразования. преобразования. Этот сдвиг обусловлен доказательством того, что небольшие междисциплинарные группы гибких организаций могут быстро и оперативно реагировать на быстро меняющиеся рыночные возможности и требования клиентов. Действительно, более 80% респондентов из agile-подразделений сообщают, что общая производительность увеличилась умеренно или значительно с момента начала преобразований.

Аудио

Что делают менеджеры в agile-организациях?

Эти небольшие команды, часто называемые «отрядами», обладают значительной автономией. Как правило, они состоят из восьми-десяти человек, они несут сквозную ответственность за конкретные результаты и принимают собственные решения о том, как достичь своих целей.

Это поднимает очевидный и, казалось бы, загадочный вопрос для людей, которые работали в более традиционных, иерархических компаниях: кто управляет в гибкой организации? И что именно делает agile-менеджер?

План земельного участка

Ответы станут ясны, как только вы поймете, что типичная agile-компания использует динамическую матричную структуру с двумя типами линий отчетности: линией возможностей и линией создания ценности. Почти у всех сотрудников есть как функциональная линия подчинения, которая является их постоянным домом в компании, так и линия отчетности по созданию ценности, которая устанавливает цели и бизнес-потребности, которые они берут на себя в командах.

На языке agile линии отчетности о возможностях часто называются «главами» и в некотором роде похожи на функции в традиционных организациях (у вас может быть глава «веб-разработчики», скажем, или глава «исследования»). Каждая глава отвечает за развитие способностей: найм, увольнение и развитие талантов; сопровождение людей на их карьерном пути; оценка и продвижение людей; и создание стандартных инструментов, методов и способов работы.

Отделения также должны направлять своих талантливых людей в соответствующие отряды, основываясь на их опыте и продемонстрированной компетентности. По сути, главы отвечают за то, «как» работает компания. Тем не менее, как только таланты направляются в agile-команду, главы не говорят людям, над чем работать, не устанавливают приоритеты, не распределяют работу или задачи и не контролируют повседневную работу.

Линии отчетности по созданию ценности часто называют «племенами». Они сосредоточены на зарабатывании денег и предоставлении ценности клиентам (у вас может быть племя «ипотечные услуги» или племя «мобильные продукты»). Племена похожи на бизнес-единицы или линейки продуктов в традиционных организациях. Племена по сути «арендуют» большую часть своих ресурсов у орденов. Если отделения отвечают за «как», то племена отвечают за «что». Они устанавливают приоритеты и цели и отдают приказы развернутым к ним функциональным ресурсам.

Откройте для себя McKinsey Quarterly Audio и подпишитесь на него

Пять способов подписки:

Роли управления

В этом мире работа традиционного менеджера среднего звена перераспределяется между тремя разными ролями: лидером отделения, лидером племени и лидером отряда. Давайте рассмотрим обязанности каждого и проблемы, которые они ставят перед традиционными менеджерами, стремящимися стать agile-менеджерами.

Лидер отделения

У каждой функциональной линии подчинения есть руководитель. Этот руководитель подразделения должен создать необходимые возможности и людей, вооружить их навыками, инструментами и стандартными подходами для обеспечения функционального совершенства и обеспечить их развертывание для создания ценности — иногда на долгосрочных ролях, поддерживающих бизнес, но чаще в небольшие независимые отряды. Лидер отделения должен оценивать, продвигать, обучать и развивать своих людей, но без традиционного прямого надзора. Лидеры орденов не участвуют в повседневной работе отрядов; они не проверяют и не одобряют работу членов своего отделения, и уж точно не занимаются микроуправлением и не обеспечивают ежедневный надзор. Вместо этого регулярная обратная связь от лидеров племен, членов команды и других коллег дает информацию об их оценках и видах коучинга, который они проводят.

Поскольку они не обеспечивают прямого надзора, их диапазон контроля может значительно расшириться, что может устранить несколько уровней управления. На самом деле, руководители отделений часто высвобождают достаточно времени, чтобы заняться «настоящей работой» над бизнес-возможностями.

Самые трудные задачи, стоящие перед руководителями новых отделений, — это отвлечься от повседневных дел и переключить внимание на развитие нужных способностей и помощь в подборе талантов для нужных ролей и возможностей для создания ценности. Традиционные менеджеры привыкли к более строгому надзору за своими людьми. Но если они смогут отпустить ситуацию, они найдут себе работу, требующую большего проявления их лидерских и творческих талантов. Они могут не только время от времени присоединяться к отрядам, но и интересным образом оптимизировать свою роль лидера отделения. Например, если компания часто меняет состав отрядов, перераспределяя таланты по разным ролям или командам, руководитель подразделения может создать и управлять невыполненной функциональной работой, с которой его талант может помочь в промежутках между их развертыванием.

Вождь племени

Поскольку эти лидеры по созданию ценности заимствуют или арендуют большую часть своих ресурсов у отделений, они больше не несут бремя создания собственных функциональных возможностей. Вместо этого лидеры племен действуют как настоящие генеральные менеджеры, мини-СЕО, сосредоточенные на создании ценности, росте и обслуживании клиентов. Они должны разработать правильные стратегии и тактики для достижения желаемых бизнес-результатов и определить, какую работу необходимо выполнить, сколько инвестировать в какие усилия и как расставить приоритеты возможностей. Они работают с лидерами отделений, чтобы подобрать нужных людей к нужным отрядам.

Подобно лидерам орденов, лидеры племен меньше управляют и больше руководят. Поскольку у них есть отчетность о прибылях и убытках, они должны разработать стратегическую перспективу для своего бизнеса и своих клиентов, межфункциональное представление об основных возможностях организации в целом (чтобы они могли эффективно получать необходимые ресурсы из глав), и интегрированный взгляд на компанию в целом и то, как их часть бизнеса вписывается в более крупное предприятие. У тех, кто добьется успеха, разовьется набор навыков генерального менеджера и корпоративный образ мышления, которые помогут разрушить разрозненность, обеспечить совместную работу за пределами организации и дать владельцам продуктов возможность повседневно давать рекомендации по целям, приоритетам и задачам. .

Самыми трудными задачами для традиционных менеджеров, берущих на себя роль вождя племени, является отказ от необходимости полностью «владеть» всеми людьми, работающими на них, а также переключение внимания с микроуправления повседневной работой на развитие правильных бизнес-стратегии, установление правильных целей и приоритетов и принятие правильных бизнес-решений. Лидеры племен также должны бороться со своей зависимостью от получения талантов из орденов. Они должны сопротивляться желанию создать свой собственный набор ресурсов и создать теневые функции, чтобы у них никогда не было недостатка в том, что им нужно, когда им это нужно. Такой подход подрывает гибкую матрицу, которая опирается на здоровую напряженность и конструктивный конфликт, чтобы получить нужные возможности для нужных возможностей в нужное время.

Как компании могут помочь менеджерам среднего звена пройти agile-трансформацию

Командир отряда

Лидеры групп, или лидеры «отрядов», служат важной цели в agile-матрице. Они не являются «боссами» людей в своей команде. Они помогают планировать и организовывать выполнение работы и стремятся создать сплоченную команду. Они также вдохновляют, тренируют и дают обратную связь членам команды, отчитываются о прогрессе перед лидерами племени и вносят свой вклад в развитие и производительность людей руководителям соответствующих отделений. Думайте о лидерах отрядов как об отдельных участниках, которые развили лидерские качества или, по крайней мере, проявили интерес к изучению этих навыков. Роль командира отряда может быть более или менее формальной и даже меняться со временем в зависимости от того, над чем работает команда. Опять же, вызов для человека из более традиционной компании состоит в том, чтобы руководить, не проявляя обременительного контроля. Но награда может быть велика. Некоторые лидеры отрядов вырастут в лидеров племени, в то время как другие останутся индивидуальными участниками с дополнительным навыком гибкого лидерства.

Что-то старое, что-то новое

Идея автономных команд не нова; это было вокруг в течение десятилетий. Например, в движении за качество, которое охватило производство и непрерывное совершенствование 50 лет назад, кружки качества и системы высокопроизводительной работы часто полагались на автономную самоуправляемую команду с неформальным руководителем группы, который технически не был начальником. Совсем недавно такие компании, как WL Gore (в области материаловедения) и Haier (китайский производитель бытовой техники), сделали акцент на расширении возможностей небольших команд, даже если они не используют язык, который мы ассоциируем с гибкостью, или сосредоточили эти команды на разработке программного обеспечения. , где agile оставила самые заметные следы.

Сегодняшние agile-организации опираются на эти идеи (подробнее о происходящих изменениях см. врезку «agile-революция»). Командир отряда теперь является частью гибкой матрицы, где лидеры, создающие ценность, или лидеры племени, обеспечивают постоянное направление и расстановку приоритетов в отношении того, где находится ценность, а лидеры возможностей или отделений сосредотачиваются на обеспечении глубокого функционального опыта, общих инструментов. и компетенции, а также эффект масштаба и мастерства. Если эти лидеры смогут стать эффективными, ненавязчивыми менеджерами, гибкая компания получит лучшее из обоих миров: преимущества размера и масштаба, обычно реализуемые в крупных организациях, а также преимущества скорости и ловкости, которые часто ассоциируются с небольшими стартапами. .

Будьте в курсе ваших любимых тем

Кто глава отделения? | by MunnaPrawin | Лаборатории Тиличо

Отделение — это ваша небольшая семья людей, обладающих схожими навыками и работающих в одной общей области компетенции в одном племени. Руководитель Ордена , это скорее роль, чем должность. Лидер отделения является непосредственным руководителем членов отделения, ответственным за развитие людей и события, происходящие в отделении, но при этом является членом отряда и выполняет повседневную работу.

В организациях естественным образом происходят только три вещи: трения, путаница и низкая производительность. Все остальное требует лидерства.

— Питер Друкер

Почему именно эта роль?

Что ж, в Agile нет традиционных команд, возглавляемых менеджером. Команды состоят из различных ролей, работающих вместе над проектами. Отряды. Они самостоятельно определяют свои цели и решают, как их достичь. Несколько отрядов составляют племя. Что касается Лидера Ордена, то он должен поддерживать людей внутри племени, но в разных отрядах, которые выполняют одну и ту же роль.

Поскольку отделения несут ответственность за найм, они должны направлять талантливых людей в соответствующие отряды, основываясь на их опыте и продемонстрированной компетентности, но как только талант присоединяется к отряду, отделения не могут указывать им, как расставлять приоритеты, что делать в рамках отряды, как поставить задачу или как провести день.

Каждое отделение отвечает за: развитие талантов — направление их карьеры; оценка и продвижение людей; и создание общих инструментов, совместно используемых отрядами, стандартизация культуры и методов работы разработчиков. Встречи по синхронизации глав проходят раз в неделю или раз в две недели.

Пока со мной?

1. Руководитель отделения является менеджером.

Да, но не так, как вы думаете. Люди нуждаются в коучинге и саморазвитии, совершенно независимо от их проектов. Вот почему главы орденов берут на себя определенные роли в племени. В моем случае до недавнего времени это были владельцы продукта. Это было очень полезно для меня, потому что я долгое время был владельцем продукта.

2. Руководитель отделения является экспертом-специалистом.

Может быть, но не обязательно. Пока у вас достаточно знаний о мире, в котором действуют ваши люди. Вам, по крайней мере, нужно понимать, что они делают, чтобы вы могли поговорить с ними о содержании их работы или их опыте. Не вдаваясь в подробности. На самом деле, может быть и лучше, если вы на самом деле не эксперт, потому что тогда вы будете смотреть на вещи под другим углом.

3. Все дело в людях.

Верно. Если есть что-то, что действительно заряжает меня энергией (и помогает мне сделать свой выбор), это должна быть работа с людьми. Помогая им прийти к новым идеям. Убедиться, что они чувствуют себя хорошо. Помогая им расти. Совместная работа над планом развития. Коучинг. Так что люди — это та нить, которая проходит через все, за что вы несете ответственность.

4. Итак, руководитель отделения — это тренер.

Конечно. Однако мы также несем ответственность за набор новых людей в отряды. И мы должны консультироваться с руководством племени о стратегии, бюджетах и ​​рисках. Наконец, все главы орденов вместе составляют гильдию, в которой они могут делиться опытом и учиться друг у друга. Но мы также собираем отзывы и предложения для HR из того, что мы испытали. Короче говоря, это очень открытая культура

5. Руководитель отделения не обязан давать рекомендации.

Конечно! Люди несут ответственность за свое личное развитие. Если я замечаю, что этого не происходит, я сообщаю им об этом. В конце концов, мы работаем на компанию, у которой есть амбиции, стратегии и результаты, которых необходимо достичь. Свобода, которую вам дают на работе, также влечет за собой ответственность, которую вы должны взять на себя.

6. Глава отделения не заботится о стратегии.

Неверно. На самом деле очень важно мотивировать людей вкладывать свой вес в бизнес-стратегию. Вы должны быть в состоянии объяснить «почему» в терминах, которые они понимают, чтобы они знали на практике, что это будет означать для них и их племени. Конечно, мы сначала обсуждаем это с руководством племени, чтобы убедиться, что мы все на одной волне.

7. Укрепление доверия имеет решающее значение.

Да, но это, конечно, верно для всех форм лидерства. Конечно, если вы новичок или собираетесь сменить работу. Люди еще не знают вас, поэтому важно быть уязвимым и создавать безопасную среду. Это поможет им говорить о вещах, которые, возможно, идут не так хорошо. Вместе вы сможете постепенно определить, какие области сильнее, а какие не так сильны.

8. Agile — это хаос.

Вовсе нет! Agile означает гораздо меньше иерархии, чем в прошлом, что означает, что вы можете быстрее менять тактику и работать более эффективно. Это намного лучше. Я не понимаю, как некоторые компании до сих пор могут работать традиционным способом. После перехода требуется некоторое время, чтобы это действительно стало образом жизни. Роль лидера отделения очень важна в этом переходе.

Как насчет обязанностей?

Помимо того, что вы являетесь членом команды, которая включает стендапы, встречи и задания, у главы отделения есть и другие обязанности.

• Связь — Вы будете проводить большую часть своего рабочего дня на совещаниях. Встречи один на один с членами отделения, ретроспектива (ретро), POCLAC (владелец продукта + руководитель отделения + тренер по Agile), собрания по синхронизации отделения, синхронизация с другими руководителями отделения и всеми, кому нужна помощь компетентного мнения из вашей области.
• Рост — Вы должны заботиться о каждом и его карьерном росте. Не только зарплата или рост на поле, но и назначение их в соответствующий отряд, где они могут найти баланс и показать силу.
• Активация — Вы будете тем, кто приведет членов отделения к желаемой ступени роста; вы будете тем, кто активирует их навыки, поможет им работать лучше, учиться и достигать новых высот.
• Наем — Вам понадобятся разработчики, их много. Вы должны убедить их работать на отряды и на вашу организацию. Это означает, что вы должны участвовать в конференциях, встречах (в мире, где нет коронавируса) и других мероприятиях, чтобы познакомиться с сообществом и смешаться с ним. Иногда вы можете привлечь таланты, которые знают вас и хотят работать с вами.
• Меньше тестирования — Вы будете проводить значительно меньше тестов из-за всех других обязанностей, которые у вас будут. Основная цель состоит в том, чтобы найти несколько часов подряд, чтобы сосредоточиться исключительно на задачах из-за огромного количества переключений контекста, которые у вас будут в течение дня. И я думаю, что это нормально, потому что вы вносите свой вклад в проект и организацию по-другому. Но это также означает, что вы должны усердно учиться, чтобы поддерживать свои технические навыки на высоком уровне, потому что, будучи руководителем отделения, вы должны оставаться острыми и очень хорошо знать область.

Стоит ли?

Это зависит от человека. Я вижу, как люди растут, становятся счастливыми и целеустремленными. У вас есть другая мера для масштабирования успеха, вы помогаете другим делать свою работу лучше, вы вносите свой вклад в организацию, чтобы создавать лучшие продукты. Быть руководителем отделения — отличное место, чтобы отточить свои мягкие навыки.

Если вы хотите следить за моим путешествием помимо того, что я пишу, вы можете найти меня на LinkedIn , Facebook и Instagram( MunnaPrawin ).

Награды лидера отделения — APIC

Награда лидера отделения дает отделениям возможность отметить одного из своих членов. Как минимум, рекомендуется, чтобы человек был:

• членом текущего отделения не менее 2 лет. Если человек переехал, его предыдущее отделение может назначить его, если это лицо было членом отделения в течение текущего календарного года и соответствует всем остальным критериям.
• признанный лидер. Примеры включают избранного или назначенного руководителя отделения АПИК, члена национального комитета АПИК или руководящей роли в государственной/региональной организации.
• играет важную роль в деятельности главы. Примеры включают разработку программ, увеличение числа членов, улучшение процессов отделения, обучение новых членов правления, замещение руководящих должностей, наставничество членов отделения, участие в общественных мероприятиях, связанных с профилактикой инфекций и контролем над ними.
• Сертифицирован в области профилактики инфекций Советом по сертификации инфекционного контроля и эпидемиологии (CBIC), если сертификация не истекла после выхода на пенсию.

Все кандидаты должны иметь активное членство в APIC и отделении, чтобы быть рассмотренными для получения этой награды. Отдельные лица могут получить награду один раз за главу.

Подайте заявку на получение награды 2022 года через ежегодный обзор отделений.

Период подачи: 15.10.21-15.11.21

Вопросы? Свяжитесь с нами

Neeraja Ganeshraj, MPH, CIC 

Dallas Forth-Worth Chapter

Michelle Schmitz, BS, CIC

Badger, WI Chapter

Лэнс Уильямсон, MSN, RN, CIC

Отделение Большого Канзас-Сити

Кристин М. Смит, RN, MSN, CIC 

Отделение Новой Англии

• Презентация и награда
• Процесс номинации
• Представление
• Предыдущие получатели

Награды руководителя отделения обычно вручаются во время собрания руководителей отделения на ежегодной конференции APIC. Каждый получатель награды получает сертификат/плакетку и признается на APIC.org и других каналах связи APIC.

• Отделения APIC могут номинировать одного подходящего члена местного отделения на получение награды руководителя отделения за цикл/год.
• Номинация может быть представлена ​​любым членом отделения, но должна быть одобрена/одобрена президентом отделения. Если президент отделения номинирован на награду, то свое одобрение должен дать бывший президент или избранный президент. Все кандидатуры должны быть проверены руководством местного отделения до подачи в APIC.
• Физические лица не могут самовыдвигаться.

• Онлайн-заявка с полями, соответствующими каждому из вышеуказанных критериев, включая список деятельности номинанта в главе.

APIC с гордостью сообщает о достижениях лауреатов премии «Лидер отделения»:

Год

2020

Имена и главы

• Глава 6,
• Lori Getts, EP, BSNIC
• Андреа Т. Харпер, MS, MLS (ASCP), CIC, CPPS, CPHQ (отделение Новой Англии)
• Катрина Саммерлин, RN (отделение в Оклахоме)
• Стефани Тисмер, RN, BSN, CIC (отделение в Миннесоте)
• Кэлвин Уайт, MPH, CIC, CBSPD (глава Даллас-Форт-Уэрт)
• Кэтрин Уилсон, BSMT, CIC, FAPIC (Южное отделение Нью-Джерси)

Год

2019

Названия и отделения

• Карен Андерсон, CLS, MPH, CIC (глава области залива Сан-Франциско)
• Хизер Бернард, DNP, RN, CIC, FAPIC (Heart of New York Chapter)
• Лиза Кэффери, MS, BSN, RN-BC, CIC, FAPIC (Восточное отделение Айовы)
• Bonnie Colaianne, MSN, RN, CNL, CIC, FAPIC (Three Rivers/Pittsburgh Chapter)
• Тхи Данг, MPH, CHES, CIC (глава Даллас-Форт-Уэрт)
• Ранекка Дин, доктор философии, RN, CIC, FAPIC (отделение в Большом Нью-Йорке)
• Нэнси Дюпон, BSN, RN, MPH (отделение Новой Англии)
• Тони Фус, BSN, RN, CIC (глава Mile High)
• Мишель Гарсия, BSN, RN, CIC (Южное отделение Нью-Джерси)
• Кэти Миллер, BAN, RN, CIC (отделение в Миннесоте)
• Дениз Навал, RN, MSN, ANP-C, CIC (отделение на Лонг-Айленде)
• Джули Ричардс, MSN, RN, CIC (отделение Большого Канзас-Сити)
• Барбара Сент-Джон, RN, CRRN, CIC (Северное отделение Нью-Джерси)

Год

2018

Названия и отделения

• Кристин Блэкмор, RN, MPH, CIC (Глава Большого Нью-Йорка)
• Анджела Браун, MT (ASCP), MBA, CIC (Вашингтон, отделение метрополитена округа Колумбия)
• Сьюзен Энгель, BSN (южный филиал Нью-Джерси)
• Крейг Гиллиам, BSMT, CIC, FAPIC (отделение в Мемфисе)
• Crystal Heishman, MSN, RN, CIC, ONC, FAPIC (отделение в Кентуккиане)
• Джон Мейнард, RN, MSN, CIC (глава Mile High)
• Валин Почоп, MS, RN, CIC (Глава Большого Канзас-Сити)
• ДеЭнн Ричардс, RN, BSN, CIC (отделение барсука)
• Кисса Робинсон, RN, BSN, MHA, MBA (Вашингтон, отделение метро округа Колумбия)
• Бренда Роуп, доктор философии, RN, CIC, FAPIC, FSHEA (Глава Большого Балтимора)
• Вильма Салкин, RN, BSN, CIC (отделение в Новой Англии)
• Кэтлин Стейнманн, MT (ASCP), CIC (отделение в Миннесоте)
• Мари Хейл Уилсон, BSN, BS, RN, CIC (отделение Даллас-Форт-Уэрт)

Год

2017

Названия и главы

• Anne Reeths, MS, RN (северо-восточный отдел штата Висконсин)
• Аннемари Флад, RN, BSN, MPH, CIC, FAPIC (отделение Большого Лос-Анджелеса)
• Нэнси Кристи, MT, MSHA, CIC (отделение метро Вашингтона, округ Колумбия)
• Кэрол Дюпер, RN, BSN, CIC (глава Pine Tree)
• Дайан Дом, MT, CIC (отделение барсука)
• Дональд Читанда, MPH, CIC (Dallas-Ft. Worth Chapter)
• Джульет Феррелли, MS MT ASCP, CIC, FAPIC (Three Rivers Chapter)
• Кэти ДиБенедетто, MSN (отделение на Лонг-Айленде)
• Паула Ньюман, BSN, CIC (отделение в Сьерре)
• Шарон Паррильо, BSN, RN, CIC (Северное отделение Нью-Джерси)
• Элис Хьюз, MSPH, MT (ASCP), CIC (Mile High Chapter)
• Мэри Томпсон, PHN (отделение в Миннесоте)
• Adebisi Adeyeye, DHA, RN, CIC, FAPIC (отделение в Большом Нью-Йорке)

Год

2016

Названия и отделения

• Бетси Харгривз Олби, BSN, CIC (отделение в Вирджинии)
• Памела Кэри-Гу, BSN (отделение на Гавайях)
• Глава 69 Должностные лица и Правление (северо-восточное отделение Нью-Йорка)
• Зешан Чисти, MPH, CPH (отделение на Гавайях)
• Ларри Колберт, BA, MA, CIC (отделение в Большом Нью-Йорке)
• Шеннон Давила, RN, MSN, CIC, CPHQ (северное отделение Нью-Джерси)
• Джанет Гловиц, MPH, MSN, RN (отделение Даллас-Форт-Уэрт)
• Джейн Гринко, RN, MPH, CIC, CPHQ (отделение на Лонг-Айленде)
• Мария Лири, RN, BSN, CIC (отделение барсука)
• Мэри Макфадден, RN, MHA, CIC, CHS (отделение метро Вашингтона, округ Колумбия)
• Сьюзан МакГанн, RN, BSN, MBA, CIC (отделение Большого Канзас-Сити)
• Эми Придди, MS, RN, CIC (отделение Миннесоты)

Год

2015

Названия и главы

• Стивен Бок, RN, CIC (Большой Нью-Йорк)
• Линн Браун, RN, BSN, MBA, CIC (Rochester Finger Lakes)
• Харриет Карр, RN, MSN, CIC (Сьерра)
• Мэри Карузо, RN, BSN, CIC (Южный Нью-Джерси)
• Джанет Коннер, MT (ASCP), CIC, MSPH (Mile High Colorado)
• Маргарет (Пег) Добровольный, RN, BSN, CIC (Badger)
• Бренда Элерт, MT (ASCP) CIC (северо-восточный Висконсин)
• Дайанн Гриссом, RRT, RCP (Даллас-Форт-Уэрт)
• Аманда Хесселс, PhD, MPH, RN, CIC, CPHQ (Северный Нью-Джерси)
• Джилл Э.