Настольная стратегия: Стратегические настольные игры | Купить в интернет-магазине Hobby Games

Чемпионат по настольной игре-стратегии «Команда-112»

Чемпионат по настольной игре-стратегии «Команда-112» — projects.goulp.ru

Школьники и студенты колледжей

Минимум 60 учеников. Можно заявить большее количество кратное 60 (120, 180, 240, 300)

«Лаборатория путешествий» представляет кооперативную игру-стратегию «Команда-112», посвященную вопросам оказания первой помощи. Команда наших специалистов более 15 лет занимается популяризацией туризма. Безопасность путешествий – наш приоритет. И умение оказывать первую помощь – это один из важных навыков любителя приключений. Настольная игра-стратегия «Команда-112» позволяет освоить основные принципы и алгоритмы оказания первой помощи в игровой форме.

У ребят появится дополнительная возможность развить наблюдательность, сообразительность, умение работать в команде. Целью же Чемпионата стоит привлечение внимания участников к необходимости знаний о действиях в ЧС и об оказании первой помощи, закрепление и расширение знания участников о действиях в ЧС.

Вы — волонтёры поискового отряда и находитесь в гористой местности. Был получен сигнал бедствия: группа туристов попала в беду, и им срочно нужна помощь!

У вас есть: ваша команда, некоторое количество полезного снаряжения, информация о местоположении пострадавших, возможность связаться со спасателями, уверенность в себе и непреодолимая тяга к подвигам! Помимо этого, каждый член команды обладает уникальными навыками, которые помогут достичь максимального успеха (если вы понимаете, о чëм мы).

Но время работает против вас. С каждым ходом Игра подбрасывает новые сложности: падающие деревья и камни, разливающиеся реки, браконьеры, ухудшающееся самочувствие пострадавших — как будто сама Судьба решила вас уничтожить.

Кто окажется быстрее? Сможете ли вы спасти пострадавших и не оказаться в их числе?

Цель игры — оказать помощь максимальному числу пострадавших, выжить самим и дождаться вертолета спасателей.

Можно ли научиться оказывать первую помощь, играя в игру?

Оказание первой помощи — это навык, которому можно научиться только на практике. Тем не менее, через игру можно понять основные алгоритмы и принципы оказания первой помощи. Мы надеемся, что игроки захотят узнать больше, и на основе современных стандартов и рекомендаций сделали краткую методичку по оказанию первой помощи.

Скачать методичку

Полезные ссылки:

1

УМК по ПП от Минздрава

2

Учебные издания Национального совета по реанимации

3

Памятка МЧС России по оказанию первой помощи пострадавшим

4

Практическое пособие МЧС России по экстренной допсихологической помощи

Этапы чемпионата

Чемпионат проходит в пять этапов:

1 этап
01. 10.2022 – 15.11.2022

Прием заявок. В это время мы принимаем заявки от образовательных учреждений города Москвы на участие в чемпионате по командной настольной игре-стратегии «Команда 112».

2 этап

На этом этапе сотрудники «Лаборатории путешествии» обучают педагогов организаций изъявивших желание принять участие в чемпионате.

3 этап

Отборочные игры в образовательной организации.

Время, в которое организация должна выбрать 6 наиболее мотивированных игроков, среди всех участников от организации, для участия в полуфинале. Игру проводят педагоги организации на своей территории.

4 этап

Полуфинал чемпионата.

Проходит на территории вашей образовательной организации.

6 лучших участников от вашей организации играют зачетную игру. За игровым процессом следит сотрудник «Лаборатории путешествий». По итогам этих игр будет сформирована таблица участников полуфинала.

10 лучших команд по итогам полуфинала попадают в финал чемпионата.

5 этап

Финал чемпионата.

10 сильнейших команд Москвы встретятся под одной крышей чтобы определить чемпиона Москвы.

Правила игры

Правила игры довольно простые. Мы уверены, что за одну-две партии вы их освоите. Можете посмотреть обучающее видео по игре, в котором за несколько минут вы узнаете основные правила.

Правила

Итоги полуфинала

Последнее обновление: 23.

01.23 17:54

№	Организация	Команда	Время	Баллы
1	ГБОУ Школа № 1542	YandexEDA	57	186
2	ГБОУ Школа № 1542	Вектор	101	144
3	ГБОУ Школа № 1476	Успеем за 50 минут (Ы)	106	138
4	ГБОУ Школа № 2001	Школа № 2001 112	72	133
5	Школа Перспектива	Дружба	88	127
6	ГБОУ Школа № 883	Штурм	102	112
7	ГБОУ Школа № 967	Баянбек	88	110
8	Школа Перспектива	Вездеходы	103	108
9	ГБОУ Школа № 1542	Телепузики	88	107
10	ГБОУ Школа № 1544	Мехно	98	98
11	ГБОУ Школа № 158	Ромашки	93	97
12	ГБОУ Школа № 956	Ёжики	71	96
13	ГБОУ Школа № 1547	Отряд Баябека	80	90
14	ГБОУ Школа № 1468	Клинкофаги	89	81
15	ГБОУ Школа Дмитровский	Крепкие ребята	101	72
16	ГБПОУ МАДК им. А.А. Николаева	МАДК-ашки	103	70
17	ГКОУ СКОШИ № 52	Дикари	55	66
18	ГБОУ Школа № 56 им. Легасова	Школа № 56 им. Легасова	100	65
19	ГБОУ Школа № 956	Савелий и Ко	85	64
20	ГБОУ Школа № 626	Продвижение 2	70	59
21	ГБОУ Школа № 504	Профи	45	56
22	ГБОУ Школа № 625	Ландыши	116	56
23	ГБОУ Школа № 1576	Напоминание жизни	70	53
24	ДТ Зеленоград	Лаборатория ЮнЭко	120	51
25	ГБПОУ КАТ № 9	Бобры	65	50
26	ГБОУ Школа № 1468	Спартак	47	48
27	ГБОУ Школа № 771	Медиа-Ровесники	120	46
28	ГБОУ Школа № 504	Снегири	78	37
29	ГБОУ Школа № 1373	Соколята	120	37
30	ГБОУ Школа № 1544	112 Взвод	77	31
31	ГБОУ Школа № 626	Про Движение 1	60	26
32	ГБПОУ КМТ	КМТ	75	24
33	ГБОУ Школа Марьино	Охлажденный уголёк	88	18
34	ГБОУ Школа № 1516	Команда Сименса Павлова	70	18
35	ГБОУ Школа № 1151	Горячие Штучки	108	13
36	ГКОУ СКОШИ № 52	Дикари 2	51	11
37	ГБОУ Школа № 1544	10Г	42	2
38	ГБОУ Школа № 368 «Лосиный остров»	Островитяне	120	2
39	ГБОУ Школа № 1905	Голубая устрица	60	-1

Итоги финала

Последнее обновление: 23. 01.23 17:54

№	Организация	Команда	Время	Баллы
1	Школа Перспектива	Дружба	54	116
2	Школа Перспектива	Вездеходы	50	92
3	Школа № 1476	Команда Ъ	53	79
4	Школа № 1542	Телепузики	58	63
5	Школа № 1544	МЕХНО	47	60
6	Школа № 1542	Вектор	53	53
7	Школа № 2001	Школа 2001	50	41
8	Школа № 967	Баянбек	58	20
9	Школа № 1542	YandexEda	52	17
10	Школа № 883	Штурм	40	0

Контакты

По всем вопросам обращайтесь по электронному адресу: igragoda2021@gmail. com

Или к руководителю проекта:
Лазарев Александр

+7(926)780-20-23

Информация по вопросам регистрации на мероприятие:
Баженов Родион

+7(495)678-55-62
+7(929)567-27-54
[email protected]

Образовательная организация Обр. организация

Контактное лицо:

ФИО

Телефон

Email

«Запретный город» (Gugong) — настольная игра Crowd Games

Добро пожаловать в Китай 1570 года! Старый император, думавший лишь о своей наживе, оставил разруху в стране, а сам отправился к праотцам.

Новый правитель, император Лунцин, вернул к власти уволенных ранее чиновников, поручил подчинённым заняться восстановлением и строительством Великой Китайской Стены — главного оборонного сооружения страны, а также серьёзно взялся за борьбу с коррупцией (за которую, кстати, как и прежде, полагалась смертная казнь).

Вам повезло родиться в знатной китайской семье: всю свою жизнь вы не были обделены едой, одеждой и драгоценностями. Однако, как известно, никогда нельзя останавливаться на достигнутом. Пришло время добиться аудиенции у молодого императора и заручиться его поддержкой в переменчивом политическом мире Китая. Впрочем, теперь сделать это будет совсем непросто, особенно если вы привыкли, что все проблемы можно решить при помощи горсти монет. Что же делать? Как обойти пугающий закон и не увязнуть в пучине бюрократии? Хитроумные чиновники и пронырливые богачи (да-да, вы — один из них) придумали простой и элегантный способ избежать смертной казни — обмен подарками. Вы от чистого сердца приносите высокопоставленному лицу в дар, скажем, нефритовую статуэтку, драгоценную вазу или целую золотую статую, а он, чтобы это не выглядело взяткой, от всего сердца дарит вам подарок в ответ. Неважно, что с его стороны это будет бумажный веер, набор палочек для еды или миска с фруктами, главное — внимание.

 

Конечно же, одной поддержки именитых чиновников вам недостаточно. Чтобы обставить конкурентов из других знатных семей, вам необходимо добиться приёма у самого императора. Он, разумеется, восседает в Гугуне — запретном городе, роскошном дворцовом комплексе, который состоит из 980 зданий и занимает 72 гектара. Там, в тронном зале дворца Небесной Чистоты, вы сможете добиться своих амбициозных целей и заручиться поддержкой самого могущественного человека в стране.

 

 

«Запретный город» (Gùgōng) — это настольная игра для 1—5 игроков, в которой хорошо всем известная механика размещения работников гармонично сочетается с особенной механикой «обмена подарками». Игроки будут отправлять своих слуг в 7 локаций на игровом поле, чтобы совершать различные действия, приносящие победные очки. Тот, кто наберёт наибольшее количество победных очков и добьётся аудиенции у императора, победит.

Игра состоит из 4 раундов, которые длятся 4 игровых дня. Каждый день состоит из 3 фаз:

• фаза утра, в которую игроки готовятся к грядущему дню;
• фаза дня, когда игроки совершают действия;
• фаза ночи, когда игроки испытывают судьбу. 

В свой ход в фазе дня вы обмениваете карту подарка со своей руки на карту подарка, лежащую в одной из 7 игровых локаций, чтобы совершить определённое действие. Важно то, что ваша карта должна иметь большее значение, чем та, которую вы получите.

Либо вы можете отдать двух своих слуг (их количество ограничено), чтобы заменить одну карту.

Или сбросить с руки карту с равным или меньшим значением.

Если вы правильно сыграли карту, вы можете выполнить два действия: одно указано на карте, а второе — на локации.

У игроков есть 7 доступных действий:

• Дворец Небесной Чистоты. Перемещайте свою фишку по направлению к дворцу и попадите на приём к императору до конца четвёртого дня.
• Путешествия. Отправьте своего путешественника по городам Китая собирать разнообразные налоги для императора Лунцина.
• Великая Китайская стена. Примите участие в восстановлении Великой Китайской стены. Это поможет вам заработать бонусы интриг, получить потенциальные победные очки и переместить своего просителя ближе к дворцу.
• Нефрит. Покупайте драгоценный камень нефрит, чтобы получить победные очки в конце игры.
• Интриги. Продвигайтесь по шкале интриг, которая используется для разрешения всех ничьих в игре. Вы также можете получать бонусы интриг, участвуя в строительстве Великой Китайской стены.
• Указы. Получайте бонусы на протяжении всей игры и/или победные очки за указы.
• Великий канал. Отправляйте своих слуг в путешествие по Великому каналу на торговлю за пределами Пекина. Это принесёт вам разнообразные бонусы и преимущества.
• В конце четвёртого дня игроки получают победные очки в зависимости от своих игровых достижений. Игрок с наибольшим количеством очков в конце игры признаётся представителем самой влиятельной китайской семьи и побеждает.

Но помните! Те игроки, чей проситель не достиг дворца Небесной Чистоты до конца игры, не смогут стать победителями.

 

 

 

 

 

«Запретный город» понравится поклонникам китайской культуры, сбалансированных еврогеймов, размеренных и многогранных стратегий.

На Kickstarter игру поддержали почти 5000 человек и помогли ей собрать в 9 раз больше заявленной суммы.

В 2018 году игра номинировалась на престижную премию Golden Geek Awards в номинациях:

• «Игра года»;
• «Лучшая стратегия»;
• «Лучшее оформление и презентация».

 

 

 

Мы собрали для вас отзывы известных критиков:

 

Обзор игры от Тома Вэсела и канала The Dice Tower:

 

Обзор игры от БабАни и канала Geek Media:

 

Обзор игры от канала Shut up and Sit down:

 

 

Настольная игра «Запретный город» — плод совместного творчества двух Андреасов: Штединга из Германии и Реша из Австрии.

Андреас Штединг известен игрокам как автор качественных и продуманных еврогеймов, таких как Hansa Teutonica, Firenze, Norenberc.

В «Запретном городе» Штединг сделал акцент именно на взаимодействии игроков: «Gùgōng — это стратегическая игра, которая предназначена для опытных игроков. Вы должны быть очень внимательны к действиям других игроков, если хотите выиграть. Это не соло-режим для нескольких человек — это игра, в которой надо внимательно следить за всем происходящим!»

 

 

Андреас Реш прославился как талантливый иллюстратор после своей работы над играми «Стамбул», «Пиктомания» и «Великий Западный Путь».

Андреас — профессиональный фотограф. В основном в его объектив попадают красоты природы. 

Андреас Реш проделал поистине восхитительную работу над оформлением компонентов игры и поля, структура которого напоминает схему настоящего дворцового комплекса в Пекине.

Игра не только использует в своём сюжете реальные исторические факты, но и визуально стремится соответствовать выбранной эпохе.

 

 

 

 

 

Русское издание — стандартная версия игры. Все деревянные компоненты игры произведены в Китае, картонные компоненты и карты — в России.

Размер и количество карт: 43 × 68 мм — 49 шт.

Правила настольной игры «Запретный город» от Crowd Games.

 

Страница игры на сайте BoardGameGeek.

Страница игры на сайте «Тесера».

 

Фотографии игры для размещения на сайтах и в группах.

 

Игры оптом (только для магазинов)

Всем, кого интересует возможность сделать заказ оптом этой и других наших игр, предлагаем написать нам на почту: [email protected].

Роль совета директоров в стратегическом управлении

Советы директоров и менеджеры не во всем согласны, но они оба согласны с тем, что им нужен стратегический план. Одна вещь, с которой они не всегда согласны, — это то, как прояснить роль совета директоров и роль менеджмента в разработке и реализации стратегического плана. Центральный вопрос заключается в том, кто на самом деле устанавливает стратегию. Некоторые считают, что это устанавливает совет директоров, а некоторые считают, что совет директоров ждет, пока его установит руководство, чтобы утвердить его. Фактический процесс может существенно различаться от одной компании к другой. Важно согласовать процесс и обеспечить его выполнение. Программное обеспечение для управления советом директоров — это наиболее безопасный способ совместной работы совета директоров и менеджеров над корпоративным стратегическим планом и ожиданиями относительно роли совета директоров в стратегическом управлении.

Разъяснение роли совета директоров в стратегическом управлении

Члены совета директоров и менеджеры в равной степени обеспокоены тем, где каждый из них проводит грань между управлением стратегией и управлением компанией. Правление в конечном итоге отвечает за стратегическое планирование. В последние годы от них сильно требовалось иметь готовые ответы о стратегии для акционеров, регулирующих органов и других лиц, когда корпоративные показатели снижаются.

Существует также вопрос о том, следует ли советам директоров полагаться на внешних экспертов для помощи в анализе корпоративной стратегии и в какой степени. Внешние эксперты могут помочь доказать независимость, подготовить почву для борьбы с высшим руководством. Есть и другие, которые считают, что если совету директоров нужно выполнять всю эту работу, какую роль играет генеральный директор и достаточно ли он компетентен для выполнения этой работы.

Другая мысль заключается в том, что совет директоров должен в первую очередь участвовать в стратегическом планировании, когда происходит важное событие, такое как смена генерального директора, крупная инвестиционная возможность, намечающееся приобретение, падение продаж или незапрашиваемое предложение о поглощении. Советы директоров могут запланировать выездные совещания по стратегическому планированию и сделать стратегическое планирование значительной частью оценки деятельности генерального директора.

Генеральные директора и другие руководители высшего звена должны иметь четкое представление о том, где находится компания, и о том, где она может быть. Поскольку они активно участвуют в повседневной деятельности компании, руководители, как правило, являются наиболее информированными людьми о том, как преодолевать проблемы, связанные со стратегическим планированием.

Если мы посмотрим на передовой опыт, то увидим, что советы директоров несут ответственность за установление конечного направления развития своих корпораций. Их ответственность также заключается в рассмотрении, оценке, понимании и утверждении конкретных стратегических проектов и планов. Выполняя свою роль в стратегическом планировании, члены совета директоров должны уметь оценивать и понимать проблемы, возможности и риски, влияющие на производительность на текущем рынке.

Стратегическая деятельность советов директоров

Существует несколько способов, которыми советы могут участвовать в деятельности, связанной со стратегией, без микроуправления генеральным директором или превышения его роли. Стратегический план должен соответствовать видению компании, а это означает, что эти две темы должны быть в повестке дня по крайней мере несколько раз в год. Готовясь к обсуждению стратегии советом директоров, члены совета директоров должны собирать и анализировать данные, касающиеся отраслевой среды, характера конкуренции и бизнес-моделей.

Советы также могут разработать платформу для принятия стратегических решений, которая определяет основы бизнес-портфеля и доминирующую бизнес-модель, которая поможет определить будущее распределение ресурсов и возможностей. Роль совета директоров в стратегическом планировании заключается в определении приоритетов, установлении целей и задач, поиске ресурсов и выделении средств для поддержки решений, которые необходимо принять в отношении стратегического планирования. Совет также несет ответственность за контроль за выполнением стратегического плана. Это требует, чтобы правление наблюдало за выполнением стратегического плана. По мере реализации плана советам директоров может потребоваться пересмотреть распределение средств, а также рассмотреть влияние приобретений и продаж.  

Особые ситуации, требующие существенного внимания совета директоров

После сбора большого количества данных, анализа и сотрудничества с руководством совет должен быть уверен в стратегическом плане и направлении компании. По мере возникновения более серьезных ситуаций, которые могут повлиять на стратегический план, может потребоваться более активное участие советов директоров. Могут возникнуть вопросы, которые потребуют от советов директоров принятия новых решений в отношении долга и собственного капитала, влияющих на структуру капитала.

Поглощения, слияния и поглощения иногда являются неотъемлемой частью корпоративной стратегии. Это ключевые события, которые могут предоставить возможности для внешнего роста, а также значительные риски для компании и ее акционеров.  

Выбор метрик для мониторинга реализации стратегии

У советов есть множество вариантов метрик, которые помогают им контролировать различные области бизнеса, включая финансы, операции, организационные вопросы, продукты, продажи, маркетинг и поставщиков.

Работа над корпоративной стратегией — сложный процесс. Роль совета директоров в стратегическом управлении напрямую связана с ролью генерального директора в этом процессе. Обе стороны должны иметь возможность сотрудничать и обмениваться информацией о стратегическом планировании с помощью высокозащищенной электронной платформы, такой как BoardEffect. Программное обеспечение для управления советом директоров — это правильный цифровой инструмент, который поможет советам директоров и их управленческому персоналу найти баланс в процессе разработки краткосрочного и долгосрочного стратегического планирования.

Портал предоставляет совместное онлайн-пространство для составления стратегических планов, где их можно оспорить и проверить. Окончательный процесс приводит к подробному плану, который, скорее всего, получит окончательное положительное одобрение совета директоров.

Когда советы являются частью процесса стратегического планирования на ранних этапах, им легче найти способы отслеживать ход выполнения плана и легче обнаруживать любые изменения риска по мере его развития. Менеджеры должны быть проинформированы обо всех аспектах стратегического плана, и советы директоров будут привлекаться по мере необходимости и по мере развития ситуаций, требующих их экспертного внимания. В лучшем случае стратегический план превзойдет ожидания. Там, где это приводит к средней или низкой производительности, правление может рассчитывать на продолжение бесед и стратегических сессий с менеджерами, а портал правления оптимизирует процессы совещаний, поэтому эти обсуждения остаются безопасными и конфиденциальными.

Совет и стратегия

Оценка и картирование ваших стратегических обязанностей для достижения истинной эффективности

Советы директоров несут полную ответственность за долгосрочный успех своих организаций. Это означает, что правление не может пренебрегать стратегией; она должна быть одним из центральных элементов деятельности совета. К сожалению, среди советов существует большая путаница в отношении того, что они должны и не должны делать, когда дело доходит до участия в разработке стратегии. Здравый смысл возлагает стратегическую ответственность на плечи руководителей организации; стратегическое мышление — это то, что должны делать руководители и их команды. В результате некоторые советы часто действуют как не что иное, как резиновый штамп генерального директора, в то время как другие советы, которые прилагают усилия для существенного участия в принятии стратегических решений, часто сталкиваются с исполнительной командой. Ни один из этих подходов не имеет смысла и не позволяет совету директоров действительно повысить ценность.

В этой статье мы стремимся разъяснить, как советы могут лучше оценить свои стратегические обязанности, чтобы помочь им повысить свою эффективность и вклад в организацию. Конечно, нормативные акты и практика стран сильно различаются с точки зрения участия совета директоров в разработке стратегии. Например, в то время как в Соединенных Штатах совет директоров поощряет строгий надзор, совет директоров в России является необязательным. В Германии наблюдательный совет требуется по закону, а в Гонконге обязанности совета директоров лежат перед компанией, а не перед акционерами. Но везде, где правление играет определенную роль, его обязанности в процессе разработки стратегии не должны оставаться расплывчатыми и запутанными или, что еще хуже, вызывать разногласия между членами правления и руководителями. Сами члены совета директоров должны принимать и даже отстаивать идеи, которые они могут добавить к стратегии, в то время как руководители должны принимать роль совета и не пренебрегать и не разочаровываться из-за его участия. Наша цель здесь — показать, что представляет собой действительно эффективное и полезное участие совета директоров в стратегии.

Составление карты себя по трем стратегическим измерениям

Ответственность совета директоров за стратегию не может быть определена универсальным образом. Влияние совета директоров на стратегию определяется тремя параметрами. Эти параметры будут различаться от компании к компании и от культуры к культуре, поэтому участие каждого совета директоров должно определяться в каждом конкретном случае. Три измерения:

1. Значение стратегии  – Стратегия имеет много возможных значений, поэтому каждое правление должно решить, что это значит для них. Это, конечно, повлияет на мнение исполнительной команды о том, каким должен быть вклад совета директоров в стратегию.
2. Роль совета директоров  — Совет может играть множество ролей в отношении своих полномочий по надзору за стратегией. Они могут варьироваться от традиционно сильной надзорной роли до оказания поддержки руководству по отношению к внешним заинтересованным сторонам, а также внутри страны, до взятия на себя значимой созидательной роли, предоставляя внешнюю точку зрения через их более открытый взгляд на мир, который помогает преодолеть слепые зоны среди руководителей. Каждая из этих ролей по-разному влияет на то, как правление может участвовать в обсуждении стратегии.
3. Контекст фирмы  – Участие совета директоров в разработке стратегии также будет зависеть от контекста или среды, в которой работает компания. В простом контексте совет вполне может поддерживать решения руководителей в их стратегическом плане, оставаясь при этом на расстоянии и в основном в руках -выключенный. Однако в условиях хаоса совету директоров может потребоваться сильный практический подход к разработке стратегии
.

Эти три переменные делают определение ответственности совета директоров за стратегию сложным решением. Как доска должна перемещаться по этим трем измерениям? На наш взгляд, лучший способ понять и прояснить роль вашего совета директоров — создать «карту», ​​подробно проанализировав все три измерения и нанеся результаты на график. В следующих разделах подробно объясняется, как мы рекомендуем вам управлять этим процессом.

Определите, что значит для вас стратегия

Удивительно, как мало споров в корпоративном мире идет о том, что на самом деле означает стратегия и чего она может достичь, если хорошо ее реализовать. Взгляды на то, что влечет за собой хорошая стратегия, сильно различаются среди ученых, которые яростно спорят о ее природе, часто без вывода. Отсутствие общепринятого, современного значения стратегии часто приводит к тому, что руководство придерживается самых традиционных концепций — видения, миссии и действий — и мало времени посвящает размышлениям о том, чего они могли бы достичь, если бы им потребовалось время. изучить, что для них значит стратегическое мышление.

В нашем анализе мы видим, по крайней мере, пять определений, которые совет директоров может рассмотреть для уточнения своего понятия стратегии:

1. Стратегия как планирование : С этой точки зрения стратегия служит для установления организационного видения/миссии/ценностей и цели. Это помогает определить долгосрочные цели фирмы, программы действий и приоритеты распределения ресурсов. Это то, что большинству из нас известно как традиционный подход к стратегии. Он определяется структурированным пошаговым процессом, который отстаивал Джек Уэлч из GE в 19-м веке.80-х годов для внедрения тотального управления качеством и повышения производительности, эффективности и прибыли. Это определение породило понятие «стратегическое планирование», которое стало любимой практикой в ​​большинстве корпораций, хотя и подвергается резкой критике со стороны лидеров управленческой мысли, таких как Генри Минцберг в его книге «Взлет и падение стратегического планирования».
2. Стратегия как переопределение своей конкурентной области : Здесь стратегия используется для определения границ своей отрасли, ключевых игроков, положения компании и того, как отрасль может трансформироваться. Например, за последние несколько лет Nestlé изменила свою стратегическую арену с продуктов питания на «здоровье», полностью выйдя за рамки своей отрасли и открыв двери для роста во многих новых направлениях. Samsung в Корее аналогичным образом изменила свою отрасль с электроники на «предметы первой необходимости», производя широкий спектр стильных цифровых продуктов, включая сотовые телефоны, телевизоры и камеры, которые конкурируют с Apple, Sony и Motorola. Fujifilm выжила и процветала во время перехода от пленки к цифровому миру, в то время как Kodak этого не сделала, потому что предприняла множество шагов, чтобы изменить стратегическое видение своей конкурентной области. Например, Fujifilm вырвалась из своей отрасли, используя свои знания о химических веществах для диверсификации в новую линию косметики с антиоксидантами, а также производство оптических пленок для плоскопанельных ЖК-телевизоров.
3. Стратегия как целенаправленный ответ на ключевую проблему:  С этой точки зрения, хорошо проиллюстрированной Ричардом Румельтом в его книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», стратегия состоит из диагностики характера ключевых проблем, разработки общего подхода к преодоление препятствий и разработка комплекса скоординированных действий для достижения определенного подхода. Проблема может быть связана с рисками и возможностями в экономической и деловой среде (например, рост цен на нефть) или с конкурентной средой (например, с новой бизнес-моделью конкурента). Это может даже быть связано с внутренними проблемами, такими как организационная структура, которая не позволяет создавать полную стоимость. Выявление, оценка, управление и структурирование рисков и возможностей, возникающих в результате ключевой проблемы, приведет к целенаправленному подходу и скоординированным действиям, которые лежат в основе этого определения стратегии. Корпорации, традиционно подверженные большим рискам, такие как игроки, работающие с природными ресурсами или товарами, привыкли вести свой бизнес с пристальным вниманием к рискам и возможностям. Они хорошо осведомлены о безубыточных ценах на сырьевые товары и динамике капитальных затрат после подъемов и спадов рынка, и их стратегии в первую очередь связаны с устранением этих внешних рисков и возможностей. Например, под руководством Питера Возера «Шелл» приняла на себя крупнейшую в отрасли программу капитальных затрат при реструктуризации компании, которая косвенно повысила безубыточную цену на нефть для «Шелл». Таким образом, генеральный директор диагностировал проблему (ограниченный доступ к нефтяным ресурсам), разработал руководящую политику (ориентируя организацию на крупные капиталовложения, требуя повышения эффективности) и организовал скоординированный набор действий (реструктуризация затрат, реорганизация, управление денежными потоками) для поддерживать эту политику
4. Стратегия как определение и укрепление основных компетенций:  В этом случае стратегия является средством достижения долгосрочного устойчивого конкурентного преимущества и прибыльности. Исследовательское подразделение IBM, например, снова и снова успешно обновлялось, основывая каждую смену на перенастройке своей основной стратегии, чтобы найти и преобразовать исследовательские идеи в бизнес с новыми продуктами для рынка. В период с 1940-х по 1970-е годы исследовательское подразделение в основном полагалось на корпоративное финансирование для проведения долгосрочных исследований. В 19В 70-х и 80-х годах он делал упор на совместные команды и краткосрочные проекты, финансируемые бизнес-подразделениями. К 90-м годам исследовательское подразделение искало своих клиентов и их исследовательские подразделения для совместной разработки новых инновационных проектов. Совсем недавно он имитировал модель венчурного капитала для финансирования многообещающих новых предприятий
.
5. Стратегия как оптимизация ценности для заинтересованных сторон:  Здесь стратегия состоит из определения, мониторинга и оптимизации того, как компания максимизирует выгоды для своих клиентов и других заинтересованных сторон. Примером этого является количество банков, которые перешли к клиентоориентированности после финансового кризиса 2008 года. В Канаде, например, TD Bank сделал все возможное, чтобы привлечь клиентов, особенно тех, кто работает полный рабочий день, даже предлагая ранние утренние и воскресные часы, чтобы увеличить количество точек соприкосновения с клиентами в их графиках. Такие усилия являются новаторскими стратегическими шагами в довольно статичной и традиционной банковской отрасли.

Принимая во внимание эти различные значения, советы директоров должны начать с уточнения того, на какой из пяти возможных интерпретаций стратегии они хотят сосредоточиться, и если значение имеет несколько, то какая из них преобладает. Это ни в коем случае не статичное решение: один взгляд на стратегию может быть более важным для успеха организации в среднесрочной перспективе, но его необходимо развивать в долгосрочной перспективе. При рассмотрении стратегии советам директоров может потребоваться изучить разные периоды времени (5 лет против 25 лет). Это обсуждение с руководством бесценно — и это отличный способ прекратить традиционную презентацию «смерть от PowerPoint» на собраниях совета директоров. Многих разногласий внутри советов, а также между советами и руководителями можно избежать, если изучить и определить роль совета с точки зрения того, как он определяет свою стратегическую функцию. Например, совет директоров, основной задачей которого является создание ценности для клиентов, может помочь разъяснить эту стратегическую цель руководителям. Или совет, который видит свою миссию в том, чтобы помочь избежать больших рисков в трудные времена, может разъяснить этот аспект, используя опыт своих членов совета.

Советы могут начать оценивать свою оптимальную стратегическую функцию, оценивая пять вариантов в соответствии с тем, какие из них наиболее важны для них по сравнению с тем, на чем, по их мнению, сосредоточены их исполнительные команды. Наш опыт показывает, что это можно сделать, попросив каждого члена совета присвоить баллы каждому из пяти определений стратегии, а затем подсчитать результаты, чтобы выявить различия во взглядах и определить, какое из них занимает самое высокое место среди всех членов совета. Такой процесс дает возможность обнародовать различные точки зрения и сформировать скоординированное мнение членов правления.

Определите роль вашего совета директоров

Некоторые утверждают, что стратегия — это роль, которую должен выполнять только генеральный директор, и что лучшая стратегия заключается в синтетическом, практическом представлении, которое может быть достигнуто только практическим лицом с глубоким знанием компании, т. е. генеральным директором. . Однако даже эта точка зрения согласуется с тем, что совет директоров выбирает генерального директора и что он может бросить вызов стратегическому мышлению генерального директора, хотя бы для того, чтобы убедиться в способностях генерального директора. Таким образом, даже самые удаленные платы все еще должны выполнять свою роль.

Советы также должны сбалансировать различные возможные роли, которые они могут играть, что влияет на то, как они будут задействовать свои стратегические силы. Конечно, культура правления, а также правила и практика правления будут влиять на то, какие роли будут доминировать. Например, совет директоров в Германии будет руководствоваться надзорной точкой зрения, в то время как совет директоров в Канаде может счесть более важным непосредственное участие. Ниже приведены три роли, которые обычно доминируют в работе совета директоров:

 

1. Надзор  – Выполняя надзорную роль, совет директоров тратит свое время на наблюдение за корпоративной эффективностью и поведением исполнительной команды. Совет должен обеспечить эффективность организации и ее руководителей при выборе плана действий и его реализации. Этот надзор включает в себя все – разработку стратегии, дизайн и реализацию. Но эта роль требует, чтобы совет директоров обладал особыми надзорными навыками, включая систематический обзор, внимание к деталям и понимание последовательности и контроля, которые можно адаптировать для контроля не только за результатами, но и за стратегией. Совет директоров должен участвовать в процессе исследования и анализа с использованием соответствующих показателей, жестких и программных, уделяя при этом внимание рискам, стратегическим несоответствиям и недостаткам, которые могут угрожать бизнесу. Таким образом, развитие этих надзорных навыков является необходимым условием для надзора совета директоров за стратегией. Однако такие навыки не обязательно ценятся так высоко на Западе, как в других культурах, таких как Китай, где крупные корпорации жестко контролируются государственными организациями, которые постоянно контролируют организационную и индивидуальную деятельность. Сюй Шанда, независимый директор крупного китайского банка ICBC, цитирует свой прошлый опыт надзора в налоговых органах на уровне министерства как актив банка, который отличается от типичных навыков членов правления на Западе.
2. Совместное создание  — Совет директоров может вносить непосредственный вклад в деятельность компании, совместно разрабатывая стратегию фирмы. Отраслевой опыт за пределами компании, управленческий опыт за пределами отрасли, а также контакты со многими заинтересованными сторонами (правительство, клиенты, общество, сотрудники) часто дают членам совета директоров преимущество по сравнению с руководителями компании, когда речь идет о понимании тенденций и сложности современного бизнеса. Мир. Совместная творческая роль может помочь руководителям открыть глаза на невидимые реалии и позволить советам директоров направить обсуждение стратегии за пределы любых слепых зон, которые у них могут быть. Слепые пятна обычно возникают из-за близорукости руководителей из-за корпоративных, исторических или стратегических предубеждений. Такие процессы, как совещание руководителей по вопросам стратегии с советом директоров или тщательно структурированное ежегодное совещание по вопросам стратегии, могут явно или неявно дать возможность для совместного творчества. Начав с надзорных вопросов (например, каковы ваши основные действия для достижения ваших стратегических целей? Каковы ваши запасные варианты?) и следуя вопросам поддержки (например, достижение согласованности между советом директоров и руководством, обеспечение корпоративной приверженности стратегии) ​​может привести к размышления, которые, в свою очередь, могут вдохновить на определенный уровень совместного творчества. Успешное совместное творчество, как правило, использует как внутреннюю информацию, хранящуюся в управленческой команде, так и внешнюю информацию и опыт, собранные советом, для создания долгосрочной перспективы с большим количеством вариантов и гибкостью, чем обычно исходит только от управленческих взглядов. Таким образом, совместное творчество будет связано с определением самой стратегии.
3. Поддержка  – В этой роли правление в основном выступает в качестве поддержки для руководства, принося ему доверие и авторитет (или, в некоторых случаях, лишая его поддержки, что приводит к обновлению руководства). Несмотря на то, что совет директоров находится далеко от руководства, он добавляет ценности, заручаясь поддержкой компании как внутри фирмы, так и за ее пределами. Расстояние придает ему объективность и авторитет; его печать одобрения придает авторитет и вес крупным стратегическим изменениям, а также незначительным изменениям. Совет также помогает управлению в областях, до которых последние не могут легко добраться: правительства, общественные движения, заинтересованные стороны и так далее. Во времена кризиса поддерживающий совет может стать ключом к успеху. Хорошим примером неспособности совета директоров обеспечить адекватную поддержку является совет директоров BP после кризиса, вызванного выбросами на месторождении Макондо в 2010 году. Учитывая, что в 2005 году у BP уже была катастрофа в Техасе, в результате которой погибли 15 рабочих, некоторые сомневаются, что совет директоров BP сделал все. что он должен был сделать для мониторинга процедур управления безопасностью компании и ее общей культуры безопасности. Многие также считали генерального директора достаточно изолированным в трудные времена и задавались вопросом, не помогло бы BP лучше справиться с ситуацией более активное участие совета директоров и его председателя. Хотя совет директоров BP уволил Тони Хейворда с поста генерального директора, вполне возможно, что в катастрофе в равной степени виноваты и его собственные недостатки. В то время как совет директоров, более сосредоточенный на надзорной роли, мог быть хорош в более простые времена нормальной деятельности BP, более быстрый переход к сильной поддержке мог бы улучшить репутацию BP и долгосрочный успех во время хаотических последствий взрыва.

Точно так же, как советы могут ранжировать и сопоставлять свои определения стратегии по пяти различным вариантам, они могут делать то же самое для взвешивания и сопоставления ролей, которые они стремятся играть — надзорной, совместной творческой или поддерживающей — или комбинации эти. Это обеспечит большую ясность в отношении их участия в обсуждении стратегии, чтобы они действительно могли внести свой вклад. Например, совет директоров не может принять решение действовать только в качестве вспомогательной роли, если он не убежден в качестве корпоративного выбора, поведения и результатов работы команды лидеров. С другой стороны, у совета может не быть необходимых навыков, чтобы взять на себя надзорную роль, и поэтому он может предпочесть более совместную творческую работу, сотрудничая с руководством в вопросах стратегии. Важно то, что правление понимает свою роль и то, как это определение влияет на его участие в стратегии. Как только будет достигнута ясность, совет директоров сможет лучше решить, как он будет поддерживать стратегию и организовывать общение и контакты с внутренними и внешними заинтересованными сторонами.

Пересечение значения стратегии и ролей совета директоров для стратегически настроенного совета директоров

В приведенной ниже таблице 1 показано, как три роли пересекаются с пятью определениями стратегии, которые может принять совет директоров.

Оценка контекста вашего бизнеса

Наконец, контекст, в котором работает компания, может повлиять на то, как совет директоров должен действовать в отношении стратегии. Хорошая модель для понимания контекста была предложена Сноуденом и Буном (2007), которые предложили схему принятия решений лидерами, которую можно адаптировать к работе совета директоров. Они определяют четыре типа контекста:

1. Простой контекст  состоит из повторяющихся паттернов с четкой причиной и следствием. Этот контекст позволяет осуществлять управление на основе фактов. Контроль за установленными в организации процессами, использование передового опыта и оптимизация коммуникации для обеспечения ясности занимают центральное место в работе совета директоров в этом контексте.
2. Сложный контекст делает экспертную диагностику более важной. Наличие в совете экспертов с различными взглядами и обширным отраслевым опытом помогает собирать обычно неизвестную информацию и факты, которые могут угрожать здоровью компании. В сложной ситуации совет директоров должен также начать обращать внимание на «слепые пятна» своих руководителей (такие как ложное чувство уверенности) и получать альтернативные мнения.
3. Сложный контекст  полон неясностей и непредсказуемостей, которые выходят далеко за рамки сложного контекста. Здесь совету директоров не следует тратить свое время на размышления о генеральном директоре, а скорее следует искать собственные источники информации, чтобы иметь возможность принимать собственные решения относительно стратегических решений. Он также должен свести к минимуму степень делегирования размышлений и действий, поскольку они должны оставаться в максимально возможной степени внутри правления. Частое взаимодействие с исполнительной командой и внешними источниками информации необходимо для быстрого учета изменений на рынке.
4. Хаотичный контекст  полный турбулентности и сдвигов, которые даже трудно идентифицировать. Результаты крайне неопределенны, и даже эксперты не могут их правильно оценить. Это создает напряженность и противоречивые точки зрения. Это умножает количество важных решений, которые необходимо принять, и особенно требует уверенности в здравом уме внутри организации. Роль правления часто становится очень заметной. Возможностей и рисков предостаточно, поэтому сильное правление может иметь решающее значение, в то время как разделенное, более слабое правление может угрожать жизни организации.

Доминирующая роль совета в различных контекстах

В приведенной ниже таблице 2 показано, как доминирующая роль совета (совместное создание, поддержка, надзор) меняется в зависимости от контекста.

Учет контекста в процессе сопоставления

Процесс сопоставления, который правление проводит для определения значения стратегии и потенциальных ролей, которые должны быть сыграны, должен учитывать контекст, в котором, по мнению членов правления, работает организация. Им следует спросить себя, стабилен ли этот контекст или он может измениться в будущем. В современном быстро меняющемся мире контекст может быстро меняться от простого к сложному и от сложного к сложному или даже к хаотическому.

Как правило, советы директоров тратят слишком много времени на решение вопросов, которые можно считать простыми или в лучшем случае сложными (финансы, операции и т. д.). Мы считаем, что советы могут принести наибольшую пользу в сложных или хаотичных ситуациях, когда исполнительные команды обычно перегружены и им не хватает разнообразия мнений, чтобы полностью понять ситуацию и принять оптимальные стратегические решения. Когда доминирующий контекст становится сложным или хаотичным, советы становятся необходимыми для долгосрочного успеха бизнеса. Устойчивость и выживание требуют раннего обнаружения, способности интерпретировать, способности уверенно действовать, а также быстро восстанавливать и использовать возможности. Это время, когда опыт, суждения и готовность к кардинальным переменам — например, отстранению генерального директора вместо управления им — имеют решающее значение для организации.

Все доски должны быть готовы адаптироваться к изменениям контекста. Это особенно означает, что они должны быть готовы и способны изменить свою интерпретацию значения стратегии и свое представление о роли. Предоставление приоритета клиентам в стабильной среде не может оставаться приоритетом для совета директоров в контексте, когда на карту поставлена ​​безопасность сотрудников или репутация всей организации из-за изменения контекста (например, катастрофа, такая как разлив BP Macondo). Перебалансировка не только стратегических приоритетов, но и того, что влечет за собой сама стратегия, может стать существенной. В результате роль совета директоров, возможно, должна будет быстро измениться, переходя к более частым, практическим, если не надзорным, взаимодействиям.

Влияние контекста на стратегические взгляды и роли совета директоров

В приведенной ниже таблице 3 представлена ​​диаграмма, обобщающая стратегии и взгляды на роли и решения, которые советы должны принимать в каждом контексте.

Высшее значение совета директоров

Сегодняшние руководители перегружены работой и сталкиваются с невероятной сложностью, связанной с обществом, правительствами, альтернативными бизнес-моделями, глобальными изменениями, новыми рисками и возможностями, а также изменениями в экономических условиях. Нельзя ожидать, что даже самые лучшие руководители будут постоянно хорошо реагировать на все эти вызовы, особенно когда окружающая среда становится хаотичной.

Доски теперь необходимы для стратегического успеха. К сожалению, большинство советов не могут добавить стратегической ценности. Недавний экономический кризис еще больше усилил фидуциарную роль советов директоров, иногда в ущерб стратегической ценности, которую они могут добавить.

Сейчас как никогда необходимы сильные советы, состоящие из высококвалифицированных специалистов, сосредоточенных и преданных своему делу. Они должны иметь доступ к точной и хорошо продуманной информации, быть в состоянии создать значимые структуры и процессы и внедрить динамику правления, которая способствует эффективным дебатам, которые приводят к правильным решениям и действиям. Но даже высококачественные советы такого типа могут потерпеть неудачу, если они не будут учитывать весь спектр своих стратегических обязанностей. Следование предложенному нами процессу картирования может значительно помочь советам директоров улучшить свои стратегические показатели и превратиться в спасительный, конкурентный и расширяющий возможности актив для своей организации.

Ищете что-то конкретное?

Преподаватели и исследовательские группы IMD публикуют статьи, тематические исследования, книги и отчеты по широкому кругу тем.

Все статьи

Продолжить чтение

Статья Бухгалтерия Корпоративное управление

Chambers (2022) недавно поднял «тревожный флаг», указав, что внутренние аудиторы необоснованно помещают экологические, социальные и управленческие …

По Райнер Ленц и Флориан Хус
в ЭДПАКС 18 января 2023 г., ePub перед печатью, https://doi. org/10.1080/07366981.2023.2165361

Пример из практики Корпоративное управление Стратегия Устойчивое развитие Разнообразие, справедливость и инклюзивность

Компания Better Cotton была основана в 2005 году для установления стандартов производства хлопка с целью содействия этическим, экологическим и дружественным к развитию…

По Дидье Коссен и Софи Лингури Кофлан
Справочник по делу: ИМД-7-2421 ©2022

Практический пример Общее руководство Устойчивое развитие Корпоративное управление

Старые шины громоздки, неэкологичны и сложны с точки зрения материалов. Экономически эффективное, устойчивое технологическое решение для борьбы с …

По Сальваторе Кантале Элиза Бенито Оливье Феррари Лейла Хаммари и Хонгю Ли
Справочник по делу: ИМД-7-2427 ©2022

Статья Семейный бизнес Инновация Корпоративное управление

По мере того, как семейные офисы становятся все популярнее и превращаются в более рискованные инвестиции, семьям следует целостно взглянуть на всю свою экосистему, чтобы построить . ..

Артикул Устойчивое развитие Стратегия Общее руководство Корпоративное управление

В первом из серии практических руководств по устойчивому развитию для организаций Кнут Хаанаес, Фредерик Далсаче и Жюль Вурлод объясняют, почему любая …

Артикул Инновация Управление технологиями Этика Корпоративное управление

Советы по цифровой этике могут помочь компаниям разобраться в сложных этических вопросах при внедрении инноваций — при условии, что они тщательно спланированы, говорит Томоко Ёкои и…

Артикул Устойчивое развитие Стратегия Глобальный бизнес Корпоративное управление

На недавней встрече COP27 был достигнут лишь ограниченный прогресс в мерах по борьбе с изменением климата, но действия компаний по борьбе с изменением климата дают больше оснований для выбора.