Стратегия настольная: Стратегические настольные игры

Содержание

Настольная игра-стратегия на логику Крестики-нолики, МИКС

Главная
О магазине
Доставка
Контакты

Бижутерия
Канцтовары
Посуда
Спорт и туризм
Хозтовары
Швейная галантерея
Мебель
Игрушки
Творчество
Книги
Сувениры
Зимние товары
Праздники
Текстиль
Одежда и обувь
Авто и мото
Сад и огород
Баня и сауна
Детские товары
Зоотовары
Строительство и ремонт
Интерьер
Аксессуары
Красота и здоровье
Бытовая техника и электроника
Продукты питания
Собственное производство
Оборудование для бизнеса и производства
Товары для взрослых
Освещение
Упаковка
Товары с любимыми героями
Наша разработка

Связаться с нами

Дюссельдорф

Варианты (4 варианта)

О товаре

Страна производитель: Китай
Артикул: 1962853
Мин. кол-во для заказа: 1
Возраст: от 3 лет
Жанр игры: головоломки и логические
Количество игроков: 2
Наличие: есть на складе

Все характеристики

90 RUB P

57 p* *при покупке от 178 шт.

в наличии

Мин 1 шт На складе 32408 шт.

Добавить в корзину

Описание и характеристики

Доставка и оплата

Характеристики

Страна производитель Китай
Артикул 1962853
Мин. кол-во для заказа 1
Возраст от 3 лет
Жанр игры головоломки и логические
Количество игроков 2
Длина упаковки 5.5
Высота упаковки 1.2
Ширина упаковки 5.5
Объем упаковки, куб. дм 0.036
Объем продукта, л 0.0662
Объем бокса, л 47.628
Ширина 5.5
Высота 1.3
Габариты товара (длина × ширина × высота) 5,5 см × 5,5 см × 1,3 см
Вес, г 14
Материал Пластик
Хит продаж да
Количество в упаковке 1
Тип индивидуальной упаковки Пакет
Цвета МИКС да

Описание

«Крестики против ноликов» — знаменитая детская игра на логику, которая знакома каждому!

Как играть?

Соберите ряд крестиков или ноликов по горизонтали, вертикали или диагонали и победа в ваших руках.
Помните, чтобы сделать ход, нужно повернуть колёсико с символом.
Будьте внимательны! Справа и слева на игровом поле есть шкала для ведения счёта.

Настольная игра «Крестики против ноликов» компактна и удобна для развлечения в любом месте. Она развивает смекалку, внимание и моторику.

Устраивайте соревнования, и пусть победит сильнейший!

Передача в доставку до 04.03.2023

(Ваш заказ будет отправлен в течение 5 рабочих дней после оплаты).

Стоимость доставки оплачивается при получении заказа.

Мы принимаем к оплате

Доставка в Дюссельдорф

Настольная экономическая игра Экономическая стратегия. Римская империя ИН-1869 «Читай-город»

93 ₽

+ до 13 баллов

Бонусная программа

Итоговая сумма бонусов может отличаться от указанной, если к заказу будут применены скидки.

Офлайн

Цена на сайте может отличаться от цены в магазинах сети. Внешний вид книги может отличаться от изображения на сайте.

В наличии в 1 магазине. Смотреть на карте

Что вы знаете об античности? Хотели бы вы стать правителем полиса? Что ж, настольная экономическая игра «Римская империя» именно то, что вам нужно. Здесь вы сможете почувствовать себя настоящем римским патрицием. Игрокам предстоит приобретать участки, осваивать ресурсы, строить амфитеатры и храмы и развивать свое дело. «Римская империя» — многозадачная игра, вы сами выбираете, каких целей в игре будете добавиться. Тот, кто сможете преодолеть все экономические кризисы, станет победителем. Игра предназначена для 2-4 игроков в возрасте от 12 лет. Произведено в России.

Описание

Характеристики

Произведено в России.

Рыжий кот

На товар пока нет отзывов

Поделитесь своим мнением раньше всех

Как получить бонусы за отзыв о товаре

Сделайте заказ в интернет-магазине

Напишите развёрнутый отзыв от 300 символов только на то, что вы купили

Дождитесь, пока отзыв опубликуют.

Если он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в первой десятке.

Правила начисления бонусов

Роль совета директоров в стратегии обеспечения правильного процесса: PwC

Обзор

Стратегии компании сегодня развиваются и быстро меняются из-за приобретений, появления новых конкурентов или внедрения новых технологий. Поэтому советам директоров необходимо по-новому взглянуть на то, как они думают о стратегии. Это может помочь совету внести свой вклад в успех долгосрочного стратегического плана компании.

Все это сводится к пониманию того, как совет директоров следит за стратегией. Не существует универсального подхода к выбору и реализации стратегического плана. Разные процессы и разные подходы хорошо работают для разных компаний. Но каким бы ни был подход, роль совета директоров в надзоре имеет решающее значение.

То, как совет директоров осуществляет этот надзор, может способствовать успеху общего стратегического плана, помогая руководству перехитрить конкурентов, устранить препятствия, обойти разрушителей и точно настроить свое направление.

Скачать Роль совета директоров в стратегии: правильная организация процесса

Ключи к эффективному надзору за стратегией совета директоров

Подключение состава платы к стратегии

Состав правления напрямую связан с преемственностью правления. Если в совете директоров нет нужных людей для обсуждения стратегии, ему следует подумать о привлечении нужных членов совета, которые действительно могут внести свой вклад.

Баланс между краткосрочным и долгосрочным

Важно думать о состоянии компании с точки зрения оптимизации и переосмысления: как оптимизировать бизнес сегодня и как переосмыслить его в будущем.

Поиск подходящей частоты для обсуждения стратегии

Стратегия постоянно меняется, поэтому вашему совету необходимо дополнять любые специальные ежегодные собрания регулярными обсуждениями в течение года.

Измерение прогресса и знание того, когда нужно сделать поворот

Полезно подумать о двух типах обсуждения стратегии: в нормальной операционной среде и в кризисной среде.

Информация от руководства

Советы директоров должны проделать собственную домашнюю работу и определить, какая информация им действительно нужна и как ее получить, особенно если того, что они получают от руководства, недостаточно.

Оспаривание предположений руководства

Совет директоров должен спросить о предположениях, касающихся возможностей компании, конкурентного рынка и более широкой экономической картины, а также других внешних факторов, на которые опирается стратегия руководства.

Риск: обратная сторона стратегической медали

Для совета директоров важно провести всесторонний анализ рисков, связанных с долгосрочным стратегическим планом компании.

Игра в подрывную деятельность: нападение и защита

Руководство и советы директоров должны думать о подрыве двояко. Как мы могли помешать? И как мы могли быть разрушителем?

Сдержки и противовесы вознаграждения руководителей

Советы должны понимать, как их планы поддерживают их стратегию и что нужно делать, если стратегия изменится. Для совета директоров важно убедиться, что целевые показатели эффективности и цели плана поощрения соответствуют стратегии.

Привлечение акционеров к обсуждению стратегии

Директора должны быть в состоянии объяснить, как планы вознаграждения руководителей компании стимулируют достижение стратегических целей.

Начните работу с центром предпочтений PwC

Наше мнение. Ваш выбор.

Семь шагов к более стратегическому совету

За каждым успешным генеральным директором обычно стоит сильный совет. Учитывая, насколько важны эти стратегические отношения, как генеральные директора могут привлечь совет директоров и извлечь максимальную пользу из их сосредоточенного внимания?

Введение

Быть генеральным директором сегодня — значит иметь одну из самых сложных и ответственных — не говоря уже о заметных — должностей в мире. Помимо сферы своей деятельности, руководители и организации, которыми они руководят, обладают все более значительным и более прозрачным влиянием на нескольких уровнях — общественном, культурном, экологическом, политическом — затрагивая огромное количество заинтересованных сторон, включая акционеров, сотрудников, клиентов и граждан. Между тем мир вокруг них находится в постоянном движении.

Узнать больше

Познакомьтесь с коллекцией Leadership

Загрузите приложение Deloitte Insights and Dow Jones

Подпишитесь, чтобы получать дополнительную информацию по теме

Учитывая тяжесть ответственности, которая лежит на их плечах, неудивительно, что руководители, если смотреть на них со стороны, часто изображаются почти героически. Также неудивительно, что руководители, участвующие в более интимных беседах о своей роли, часто остро заинтересованы в том, чтобы найти помощь, чтобы проверить свои модели бизнес-среды и разработать свое видение будущего.

Но где генеральные директора могут найти необходимое им звуковое сопровождение, не упустив при этом экстраординарных способностей, которые люди находят обнадеживающими приписывать им? Один из возможных ответов заключается в признании того, что у генеральных директоров также есть начальники: советы директоров, которые их нанимают, оценивают, назначают зарплату и иногда увольняют. На самом деле, как сказал нам один генеральный директор, «взаимоотношения с советом директоров действительно являются наиболее важным фактором успеха [генерального директора]».

Несмотря на то, что нет недостатка в советах относительно того, как советы могут повысить свою эффективность в качестве корпоративного и управленческого надзорного органа, гораздо меньше написано о том, как генеральные директора и советы могут работать вместе для улучшения своих отношений для достижения стратегической выгоды.

¹ Мы решили решить эту проблему, проведя более 50 бесед с Fortune 1000 генеральных директоров, председателей советов директоров, директоров, ученых и внешних консультантов советов директоров, чтобы попросить их поделиться своим опытом и взглядами. Эта статья черпает информацию из того, что мы слышали.

Для генеральных директоров совет директоров будущего — стратегический

Дни, когда доски были собранием лучших друзей генерального директора, остались в прошлом. Советы по добросовестности хотят гораздо большего, чем просто быть идентифицированными как высокопоставленные лица, которые время от времени встречаются, чтобы утвердить решения руководства. Даже представление о том, что советы директоров активно участвуют в надзоре за разработкой и реализацией корпоративной стратегии, теперь заменяется ожиданием того, что они будут активно участвовать в интерпретации сложной динамики рынка и формировании видения будущего компании. Председатели советов директоров и другие директора сказали нам, что они хотят внести больший вклад и использовать весь спектр своих талантов: «Тенденция не вызывает сомнений, что директора хотят более активно участвовать в разработке стратегии и дискуссиях на этом [высшем] уровне».

«Генеральные директора осознают, что совет директоров является стратегическим активом. Это доска будущего».
—Директор

Руководители

, похоже, тоже этого хотят. Советы директоров представляют собой уникальное богатство стратегического и лидерского опыта, которым руководители должны захотеть воспользоваться. Как поделился один генеральный директор: «Когда я вступил в должность [в качестве генерального директора], мне было ясно, что исполнительная команда хочет как можно меньше взаимодействовать с советом директоров. Я совершенно по-другому отношусь к этому. Привлечение совета директоров окупится в будущем».

Ключевой задачей для руководителей является как . Учтите, что типичный совет состоит из выдающихся, успешных людей, привыкших иметь значительное влияние и иметь людей, готовых помочь им, когда это необходимо. Кроме того, членство в совете директоров — это не постоянная работа, и у членов совета, вероятно, есть множество других обязательств, которые ограничивают количество времени и энергии, которые они могут тратить на деятельность совета, что может затруднить для генерального директора привлечение внимания совета директоров. внимание.

Как генеральные директора могут привлечь совет директоров к тому, чтобы он стал «стратегическим активом» в таких сложных обстоятельствах? Вот семь советов, извлеченных из нашего исследования.

1. Генеральные директора, решать вам

Один из первых шагов генерального директора — подняться наверх. Генеральному директору надлежит признать не только легитимность, но и необходимость играть активную роль в формировании роли и эффективности своего совета директоров.

«Все начинается с генерального директора: с определения его или ее открытости, определения того, чего хочет правление, и формулирования того, что должны делать члены правления».
—Директор

Это может показаться неестественным генеральным директорам, привыкшим занимать более реактивную или пассивную позицию в отношении роли совета директоров в надзоре, соблюдении требований и выполнении своих фидуциарных обязанностей. Но когда речь заходит о возможности совета директоров внести свой вклад в стратегию, наши интервью показали, что большинство советов естественным образом не в состоянии управлять этим сдвигом. На самом деле многие ищут руководства и руководства со стороны генерального директора.

Однако советам директоров не всегда легко внести свой вклад в стратегию или даже принять идею о том, что они должны это делать. Например, члены правления могут чувствовать себя менее информированными или образованными по вопросам, чем руководители высшего звена, и, таким образом, чувствовать себя менее квалифицированными, чтобы высказывать свое мнение о стратегии. «Существует огромная информационная асимметрия, — сказал один из руководителей. «Они здесь восемь дней, мы здесь 365 дней».

Вторая проблема, как заметил один опытный член совета директоров, заключается в том, что «когда в совете директоров есть генеральный директор, который, по их мнению, является абсолютно правильным генеральным директором, многие члены не будут спешить с тем, чтобы их использовали в качестве стратегических активов. Им нравится поддерживать тему: «Мы должны позволить генеральному директору быть генеральным директором». Это мнение поддержал другой директор, который прямо сказал: «Советы директоров склонны чрезмерно почтительно относиться к руководству». Это почтение, по словам еще одного директора, может стать «пассивностью», когда правление подчиняется суждению генерального директора «до тех пор, пока не наступит 9 часов».0121 действительно не работает».

Третья проблема заключается в том, что советы могут подвергать себя цензуре или иным образом не в состоянии четко общаться с генеральным директором, особенно если они ожидают сложного разговора. По словам одного директора: «Я неоднократно видел, как в своей карьере генерального директора, так и в совете директоров, что советам действительно трудно давать искренние отзывы генеральному директору. Можно подумать, что все эти влиятельные люди, сидящие в советах директоров, могут сообщать плохие новости. Но руководители живут в этом пузыре, где все говорят им, какие они милые и идеальные».

В конце концов, генеральные директора должны взять на себя инициативу по переходу к «стратегическому» совету директоров. Генеральный директор, среди всех высших руководителей компании, имеет возможность оказывать наибольшее влияние на то, на чем сосредоточить внимание совета директоров, и на нематериальные аспекты того, как они выполняют свою работу. Используя это влияние, руководители могут задавать тон в отношениях между советом директоров и менеджментом, задавать тон диалога, устанавливать стандарты общения, играть роль в определении требований к составу совета директоров и его обучению и т. д. При этом они должны быть вдумчивыми, преднамеренными и даже непреклонными в отношении того, какое поведение и взаимодействие с доской они хотят.

Один из наших собеседников отметил это правильно: «Когда генеральный директор жалуется на то, что совет мало что для него делает, в некотором смысле это вина самого генерального директора за то, что он не воспользовался тем фактом, что совет может быть союзником и стратегическим консультантом».

2. Будьте бесстрашно прозрачными

Директора хотят, чтобы их руководители преуспели. Имея это в виду, директора, с которыми мы разговаривали, призвали генеральных директоров быть бесстрашно открытыми и прозрачными. Если генеральный директор не прозрачен, не требует обратной связи или не открыт для нее — или если, как сказал один директор, «неуверенный в себе генеральный директор», кажется, «чувствует угрозу, что есть группа, которую они хотят, чтобы просто исчезла», — члены совета директоров может подобрать на это. В то же время излишняя самоуверенность без соответствующего уровня самосознания может стать таким же большим препятствием: «Генеральные директора, считающие себя Божьим даром деловому миру, не умеют слушать», — проворчал один директор. «Откровенный дух» — это то, что позволяет вести продуктивный разговор.

«Генеральный директор должен понимать, что правление на его стороне. У совета директоров нет причин не хотеть, чтобы генеральный директор был самым успешным генеральным директором в мире».
—генеральный директор и директор

Руководители

могут показать совету директоров свою открытость и смирение разными способами, но для этого требуется мужество, чтобы быть готовым к подлинному обмену мнениями. Руководители могут начать просто с того, что выскажут свое желание открытого и прозрачного диалога с советом директоров. Они также могут моделировать то, как они хотят общаться, сообщая как «хорошие», так и «плохие» новости (без ажиотажа или преуменьшения), а также задавая вопросы и слушая. Они могут показать доскам, что они заинтересованы в диалоге, по тому, как они реагируют на ввод и отзывы, а также как они дают отзывы доске, как коллективно, так и отдельным членам доски. Они могут сопротивляться желанию представить только полностью сформированные стратегии и вместо этого мобилизовать правление вокруг идей, которые могут быть еще только наполовину готовыми. Они могут даже поощрять совет директоров к разработке стратегических вариантов, отличных от собственных, и предоставлять совету достаточно информации, а также достаточно времени и места для этого.

Руководители

также могут повысить прозрачность своих ожиданий в отношении взаимодействия между советом директоров и остальными членами управленческой команды. Например, они могут поощрять членов совета директоров ходить по коридорам и задавать вопросы, способствовать посещению членами совета директоров объектов компании или организовывать прямые встречи или неформальные обеды с ключевыми руководителями и другими лицами из руководства. Возможно, им придется рассмотреть новые способы привлечения руководства к участию в заседаниях совета директоров. Некоторые генеральные директора приглашают своих директоров на внутренние встречи и собрания — либо для наблюдения, либо для более глубокого изучения конкретной темы. Другие доходят до того, что просят своих исполнительных команд высказать свое мнение о том, как совет директоров может лучше поддерживать топ-менеджеров.

Руководители

также не должны забывать задавать тон внутри своей исполнительной команды. Один генеральный директор поделился своим подходом: «Я не хочу, чтобы члены совета директоров были здесь все время, но если они хотят прийти, это здорово! Я говорю своей команде, чтобы дали мне знать, вам не нужно делать пробный прогон со мной. Моя команда никогда не должна чувствовать, что должна скрывать информацию. Честно говорить о наших недостатках. Я очень честен в отношении проблемных вещей, пока [режиссеры] не убьют меня за то, что я сказал им, что все не идеально. Это освежило доску. У вас нет компании такого размера, и все идеально. Это просто не так».

Прозрачность зависит от взаимного уважения

Посоветовать генеральному директору быть «бесстрашно прозрачным» перед своим советом — довольно сложная задача. Поскольку их авторитет и власть зависят от доброй воли совета директоров, почему руководители должны увеличивать риск потери этой доброй репутации больше, чем это необходимо?

Наши интервью убедительно свидетельствуют о том, что отсутствие отсутствия «бесстрашной прозрачности» может представлять еще больший риск для генерального директора. Смягчающим фактором, в той мере, в какой он существует, является степень, в которой совет директоров и генеральный директор желают — и активно работают над — партнерских отношений, а не неравных. Руководители, вероятно, захотят быть прозрачными в той мере, в какой они испытывают взаимное уважение, доверие и поддержку. Когда действия правления укрепляют такое отношение, это может укрепить отношения и способствовать честному общению.

3. Воспользуйтесь напряжением

Натяжение — это факт жизни для досок. Разногласия неизбежны. Как сказал один из интервьюируемых, «разнообразие мышления не бесплатно». Но напряженность во взаимодействии с правлением — это не обязательно плохо. Руководители, которые хотят, чтобы их советы директоров были более стратегическими, должны понимать, что напряженность можно использовать во благо. Конструктивное напряжение может быть даже необходимо для того, чтобы извлечь из доски все самое лучшее — чтобы вести более качественный диалог и, следовательно, более качественные результаты.

«Я не могу придумать ни одной доски во вселенной, у которой есть права на управление конфликтами».
—генеральный директор и директор

Однако ключом к достижению положительного результата от напряженности является обеспечение того, чтобы напряженность оставалась созидательной, а не разрушительной. Например, когда напряжение ощущается, но открыто не устраняется, действие, которое является его результатом, может быть ошибочным. Важно, когда дискуссии накаляются, принять и обозначить напряженность, вместо того, чтобы избегать ее или, что еще хуже, позволять ей кипеть и расти под столом.

Активное уравновешивание напряженности необходимостью поддерживать взаимное уважение, доверие и поддержку со стороны совета директоров может стать новой задачей для многих руководителей. В то время как лицо, организующее заседания совета директоров, очевидно, играет ключевую роль в управлении напряжением, образ мышления и поза генерального директора, который явно демонстрирует комфорт при дискомфорте и даже понимание конфликта, могут оказывать тонкое, но мощное влияние на тон разговора. . «Не торопитесь прерывать разговор в зале заседаний вместо того, чтобы позволить ему развиваться», — посоветовал один директор, с которым мы разговаривали.

Руководители
также должны помнить, что в стратегическом разговоре советы директоров не всегда смогут разрешать конфликты, придя к убедительным «ответам» или всеобъемлющим «решениям». В таких случаях может быть важнее договориться о четко определенных действиях. Эти действия могут быть такими же простыми, как согласование того, какая информация необходима для достижения удовлетворительного решения и что необходимо сделать для получения этой информации. Например, если правление разделилось по поводу необходимости конкретных капиталовложений, выявление и обозначение противоречий может расчистить путь к выявлению лежащих в основе убеждений и предположений, обсуждению того, какие данные требуются для их проверки, а затем принять решение о том, когда и как это сделать. как получить эти данные.
Наша рекомендация «воспользоваться напряженностью» может показаться нелогичной как генеральным директорам, так и советам директоров. Тем не менее, некоторые из лучших стратегических ответов могут быть получены путем участия в напряженных разговорах.
Благодаря прочному партнерству между советом директоров и генеральным директором то, что поначалу может показаться трудным разговором, может превратиться в откровенный диалог, в котором всплывают идеи и идеи, которые в противном случае могли бы остаться скрытыми из-за желания сгладить напряженность и сохранить вежливость. Наш опыт и опыт большинства опрошенных показывает, что, когда доверие, уважение и поддержка характеризуют культуру правления, общение становится более взаимным, и каждый работает над поиском «правды» и раскрытием неизвестного. Культурный контекст совета директоров смещается с фокуса на динамику власти на то, что хорошо для организации .
4. Способствуйте работе совета директоров, а не только собраниям совета директоров
Участие в правлении слишком часто воспринимается просто как серия собраний правления. На самом деле опыт правления вне официальных заседаний правления не менее важен — или даже более важен, как считали некоторые из наших собеседников. «Многие мысли и взгляды, которые формируются, в конечном итоге являются результатом разговоров между встречами», — заметил один из интервьюируемых. В этом случае генеральный директор может помочь советам директоров играть более стратегическую роль, влияя на то, что члены совета директоров воспринимают за пределами зала заседаний — как для всего совета, так и для отдельных членов совета.
«Никогда не удивляйте члена совета — это значит, что вы должны разговаривать с каждым директором каждые две недели».
—генеральный директор и директор
Многие директора подчеркивали, что генеральным директорам необходимо взаимодействовать с членами совета директоров между собраниями. «Если вы разговариваете с советом директоров только четыре-пять раз в год, когда они находятся в зале заседаний, это нехорошо», — сказал один из них. Это не обязательно означает взаимодействие с правлением или комитетом правления как с группой. Беседы один на один, сказал генеральный директор, с которым мы разговаривали, дают генеральному директору возможность вести «непринужденную беседу и открытый диалог без формальностей, давления, напряженности и оценки эффективности заседания совета директоров». Помимо простого установления межличностных связей, обмен информацией с членами совета директоров в течение года помогает им чувствовать себя надежными коллегами и снижает риск неожиданностей, что важно, поскольку неожиданность может «действительно испортить отношения [совета] с генеральным директором, будь то или генеральный директор не имел к этому никакого отношения». Некоторые генеральные директора отправляют по электронной почте периодические обновления, охватывающие максимумы и минимумы недели или месяца, или еженедельные воскресные заметки для совета директоров, которые включают новости о событиях в отрасли или текущие статьи, представляющие интерес. (Однако важно, чтобы тактика соответствовала предпочтениям аудитории. Например, один директор, с которым мы разговаривали, не любил электронные письма от генерального директора: «Если генеральный директор отправляет электронное письмо, то все реагируют на него. Используйте портал доски объявлений. .») И не забывайте о возможности просто взять трубку.
Важно, чтобы ни один член правления не остался в стороне от процесса обмена информацией. Конечно, у генеральных директоров не всегда есть время или потребность в том, чтобы «все 12 членов совета директоров были у них на слуху». Но, как предупредил один из опрошенных, руководители должны помнить о необходимости держать всех в курсе событий. «Это очень естественно начать говорить [только] с одним, двумя или тремя людьми. Но это не информирование правления; это информирование физических лиц. Все должны быть проинформированы на одном уровне».
Многие директора также с энтузиазмом говорили о том, что образование является частью работы их советов директоров, будь то в форме конференций, выступлений или возможностей для творческого обучения, которые генеральные директора и их управленческие команды разрабатывают для своих советов. Некоторые руководители даже устраивали выездные «экспедиции» и туры по внешним организациям (таким как Google и Singularity University) для своих советов директоров, что давало мощный эффект.
Влияя на то, что происходит между заседаниями совета директоров, руководители получают возможность курировать и даже совместно создавать весь опыт совета директоров. Чем больше генеральные директора смогут лучше понять личность и темперамент каждого члена совета директоров, а затем повлиять на дизайн опыта или взаимодействия, которые побуждают каждого директора в полной мере участвовать и продуктивно вносить свой вклад на протяжении всего своего пребывания в организации, тем лучше вероятные результаты.
Одним из наиболее важных аспектов облегчения работы с советом директоров является тщательная обработка и подготовка информации. Неудивительно, что самые яростные жалобы, которые мы слышали от директоров, касались, казалось бы, невозможного объема информации, которую члены совета директоров должны усваивать. Как сказал один режиссер: «iPad ^® — замечательное изобретение. ² Но проблема с iPad заключается в том, что нет естественного предела тому, что вы кладете на iPad, когда готовите настольные книги. В старые времена был предел. Он назывался блоком ИБП. Если он не помещался в коробку, он не попадал на доску. Слишком много информации может быть так же плохо, как и слишком мало информации». Другой сказал: «Раньше я боялся, когда на ваш стол приносили 12-дюймовую бумагу. Вы могли [обработать] только 50 страниц, а не 500. Но теперь вы получаете iPad, и в нем скрыто 1800 страниц. Как вы, как режиссер, эффективно справляетесь с этим? Это ужасно.»
«Доски хороши ровно настолько, насколько хороша информация, к которой у них есть доступ».
— Советник
Некоторые руководители начали применять разные подходы к информированию совета директоров, экспериментируя с различными форматами и объемом. Например, один генеральный директор сказал нам, что теперь вместо слайдов он пишет короткие официальные документы объемом до трех страниц, когда ему требуется мнение совета директоров по теме. «В статье я пытаюсь указать, почему нам нужно их внимание, какие у нас есть варианты и решения, которые мы должны принять. Когда вы читаете двух-трехстраничное резюме вместо стопки слайдов, вы получаете гораздо более четкое представление о позиции генерального директора и о том, что он хочет обсудить».
Изменение представления информации также может иметь важное значение. «Для генерального директора и его руководящего состава очень легко попасть в рутину подготовки информации, которая всегда одинакова по своей природе», — предупредил один директор. «У вас одинаковая финансовая информация. Встречи входят в ритм и ритм. Это то же самое, то же самое, то же самое. Одна вещь, в которой нужно убедиться, это то, что мы не попадаем в рутину и ритм, который отвлекает от необходимости заглядывать в будущее». Подумайте о том, как изменить это в качестве противоядия от самоуспокоенности».
Возможно, наиболее важно то, что многие руководители рекламировали ценность прямого запроса обратной связи, при необходимости через ведущего директора или председателя, после каждой сессии: «Что работает? Вы получаете правильную информацию? Если нет, то что вам нужно? Какую информацию мы должны удалить?»
6. Стул или не стул? Подумайте об этом очень внимательно
Если генеральные директора хотят, чтобы их советы были более стратегическими, динамика отношений между генеральным директором, председателем и независимыми ведущими директорами становится критической. В частности, конкретный вопрос о том, должен ли генеральный директор также возглавлять совет директоров, вызвал сильные мнения с обеих сторон. Один из опрошенных назвал этот вопрос «отвлекающей чертой». «Меня по-прежнему беспокоит, — сказал он, — когда люди говорят, что вы есть , чтобы разделить роль. Я думаю, что есть несколько способов добраться до одного и того же места». Другие настаивали на том, чтобы генеральные директора, которые также были председателями, отказались от своих ролей председателей, чтобы иметь возможность более эффективно использовать свои советы. «Подчеркните это 20 раз», — сказал один директор, который далее объяснил, что для председателя крайне важно служить «спусковым клапаном для напряженности, которая может возникнуть между советом директоров и генеральным директором. Правильный председатель может быть невероятно полезен для сосредоточения внимания на горячих точках, прежде чем они станут горячими точками». Другой директор добавил, что там, где в совете директоров «чрезмерно преобладают личности» и проблемы с культурой, источником проблемы обычно является генеральный директор / председатель. «Вам понадобится действительно сильное лидерство [независимый директор], чтобы уравновесить ситуацию. Я никогда этого не видел».
«Есть несколько способов попасть в одно и то же место».
— Советник
Из нашего исследования становится очевидным, что не существует универсального подхода для всех и что структура руководства в некоторой степени зависит от людей, исполняющих роли. Поскольку генеральные директора работают со своими советами, чтобы определить наиболее эффективную структуру, ниже приведены вопросы, которые могут помочь генеральным директорам определить наилучший путь с учетом конкретных обстоятельств их совета и среды:
Текущая структура. Является ли генеральный директор уже председателем совета директоров или он пытается стать председателем? В последнем случае планка может быть выше, чтобы оправдать объединение ролей.
Помолвка. Насколько активно правление? Если совет менее вовлечен, генеральный директор может иметь больше влияния, чтобы повысить вовлеченность совета, играя двойную роль. Если совет директоров уже более вовлечен в процесс, возможно, будет полезно поработать с другим лицом, например с председателем совета директоров или ведущим независимым директором, который может содействовать и посредничать в стратегических переговорах с еще большим эффектом.
Личность генерального директора. Как генеральный директор лично влияет на других? Является ли генеральный директор естественно воспринимаемым как открытый и восприимчивый к различным точкам зрения, или генеральный директор имеет властное присутствие? Самосознание и/или способность собирать достоверную информацию от членов совета директоров имеет решающее значение для того, чтобы генеральный директор мог определить, следует ли принять на себя роль председателя или отказаться от нее.
7. Произнесите произведение на доске Композиция
Могут ли генеральные директора рассчитывать на свое стратегическое понимание со стороны совета директоров, во многом зависит от наличия в совете правильных людей. «Огромным условием является то, что у вас есть режиссеры, которые знают, о чем говорят. Это не всегда так», — сказал профессор корпоративного управления. Действительно, несколько опрошенных подчеркнули распространенную проблему, когда советы директоров «устаревают по отношению к потребностям компании», не в последнюю очередь из-за «трудностей с привлечением людей.0121 с плат ». Иногда бывает «отсутствие обновлений», из-за чего директора считают, что их служба — это «пожизненное назначение», и в результате совет директоров полон людей, «которые умны, но имеют финансовый опыт 60-х годов».
«Это всегда большая ошибка — игнорировать человеческие ресурсы, которые сидят в [вашем зале заседаний] пять раз в год в течение полутора дней. Если вы думаете, что не получите от них достаточного количества… вам лучше поработать со своим руководящим комитетом по выдвижению кандидатур».
—Профессор
Несмотря на то, что комитет по выдвижению кандидатур/руководящий комитет несет ответственность за подбор членов совета директоров, генеральные директора не должны стесняться активно и решительно сигнализировать о том, какие конкретные возможности требуются от совета директоров, который действительно квалифицирован для принятия решений по вопросам текущей и будущей стратегии. Один директор, который также является председателем комитета по управлению, заявил, что подбор членов совета директоров является одной из его самых важных задач. По его словам, «наши методы рекрутинга резко изменились и стали более продуманным стратегическим процессом. Дело не в том, что раньше мы не искали замечательных людей, но теперь мы ищем людей с определенным набором навыков, которые помогут генеральному директору и [сделают совет директоров] стратегическим активом для генерального директора».
Кто лучше, чем генеральный директор, может помочь определить, что представляют собой эти конкретные наборы навыков (и образ мыслей), и предсказать, какими они должны быть в будущем? «Набор навыков нужно рассматривать как движущуюся цель», — сказал директор. Бесстрашно открытый генеральный директор может вести беседы с членами комитета по назначениям и председателем или независимым директором, чтобы обсудить основные возможности совета директоров и определить, каких из них не хватает. Самоуспокоенность в составе неизбежно может привести к тому, что правление потеряет свое стратегическое обаяние. Подобно тому, как сбои на рынке влекут за собой необходимость адаптации бизнес-модели, изменения внутри и за пределами компании и ее отрасли могут потребовать изменений в составе совета директоров.
Сейчас время
Стратегический совет можно было бы квалифицировать просто как «приятно иметь», если бы не стремительный темп неустанного разрушения — уже не эпизодического и изолированного, а непрерывного и экосистемного. Сейчас мы живем в эпоху «Большого сдвига», и руководителям необходимо адаптироваться. ³ Для генеральных директоров ставки никогда не были так высоки, и им нужны все ресурсы, имеющиеся в их распоряжении, не только для того, чтобы оставаться в соревновательной игре, но и, в идеале, для формирования правил игры до того, как другой игрок напишет их всем остальным. недостаток. В этой среде советам директоров уже недостаточно просто быть советами «с галочкой» или даже солидными и надежными исполнителями своих фидуциарных обязанностей.