Текст для игры испорченный телефон для сотрудников: Игра «Испорченный телефон»- правила игры, варианты.

«Испорченный телефон» или коммуникации по правилам?

Ибрахим Хассан, PMP, бизнес-тренер, руководитель проектов в области архитектуры и строительства
 

Согласно статистике Project Management Institute (США), 50% всех неудавшихся проектов не достигают своей цели из-за проблем, связанных с коммуникациями. Как выстроить взаимодействие участников в рабочей группе, чтобы помогать, а не мешать реализации проекта?

Обычно считается, что коммуникации – это настолько элементарный процесс, что все происходит само собой и не нуждается ни в планировании, ни в управлении. Но как только начинается работа над проектом, возникают проблемы, причина которых кроется как раз в неотлаженных коммуникациях.

Скажу честно: с этой проблемой я знаком не только по рассказам своих знакомых, клиентов и друзей, но и по собственному опыту: у нас были случаи, когда из-за сбоя в системе коммуникаций удлинялись сроки реализации проекта, возникало недопонимание с заказчиком. Проблема коммуникаций в работе над проектом настолько серьезна и встречается так часто, что я разработал специальный мастер-класс по этой теме.

Для того, чтобы наглядно показать, насколько важно правильно организовать процесс коммуникаций, в начале мастер-класса я обычно провожу эксперимент, похожий на игру «Испорченный телефон». Условия игры элементарны и хорошо вам знакомы. Первому из участников эксперимента предлагается прочесть абзац газетной статьи и пересказать второму. Второй пересказывает третьему, и так далее. Всего в эксперименте участвуют пять и более человек. Наблюдая за игрой, участники мастер-класса в режиме реального времени видят, как при передаче информации только от первого участника ко второму — в самом начале эксперимента! — теряется до 50% важных сведений! К пятому участнику попадает лишь обрывочная информация, получив которую, вообще невозможно понять, о чем идет речь! Этот пример, во-первых, наглядно демонстрирует, насколько ненадежен устный способ передачи информации, и, во-вторых, показывает, как важно серьезно и ответственно подходить к планированию и управлению системой коммуникаций участников проекта.

Чтобы не допустить в коммуникациях «испорченного телефона», необходимо соблюдать три правила:

1. Планируйте свои коммуникации.

2. Управляйте ими.

3. Не забывайте про контроль.

Планы — ничто, планирование — все

Как сказал писатель Ральф Эмерсон, «ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану». Подробный план необходим для работы над проектом. Четкая схема коммуникаций с заказчиком и между вашими сотрудниками, совещания, проводимые строго по графику, официальные письма по их итогам с задачами и дедлайнами – все это помогает вашей команде, во-первых, следить за ходом реализации проекта в целом и чувствовать вовлеченность в общее дело и, во-вторых, грамотно и в срок решать поставленные задачи, избегая ошибок и неточностей. 

Планирование – важнейший этап в построении системы коммуникаций. В этот период необходимо составить реестр всех участников системы коммуникаций, определить основные способы и периодичность передачи информации. Будет хорошо, если вы зафиксируете согласованное решение в виде отдельного приложения к договору, как это делается в ряде западных компаний.

План коммуникаций должен включать в себя ряд разделов, в том числе:

1. Введение. Краткая информация о проекте;

2. Реестр участников проекта;

3. Список заинтересованных лиц;

4. Роли и ответственность участников;

5. Используемые способы коммуникаций;

6. Периодичность коммуникаций.

Один из наиболее важных разделов – реестр участников проекта. Для составления реестра необходимо провести идентификацию участников проекта, выяснить, сколько человек будут представлять команду заказчика (инвестора), кто участвует в проекте со стороны исполнителя, каковы полномочия каждого из участников команды.

Самый сложный пункт – заинтересованные лица. Кто входит в этот подраздел? Все лица, так или иначе заинтересованные (либо незаинтересованные – это особенно важно!) в реализации проекта. Это могут быть представители органов управления, руководители тех или иных предприятий, жители домов, расположенных в зоне строительства объекта, будущие жильцы (если вы строите жилой дом) и др.
 
Условная классификация заинтересованных лиц может выглядеть следующим образом:

1.      Знают о проекте и относятся к нему положительно;

2.      Знают о проекте, но относятся к нему отрицательно;

3.      Не знают, как проект повлияет на них;

4.      Не знают и ничего не хотят знать о проекте.

Почему очень важно иметь в распоряжении максимально полный и подробный перечень заинтересованных лиц? Дело в том, что заинтересованные лица могут оказать прямое влияние на ход реализации проекта. Вот пример. При реализации проекта реконструкции одного из бизнес-центров в Москве жители соседних домов были недовольны шумом, доносящимся со строительной площадки. Первое, что они сделали, – написали жалобу о том, что работы ведутся на объекте, представляющем опасность возгорания, и организовали проверку. Второе – увидев, что на объекте работало много мигрантов, жители обратились в ФМС, которая организовала выселение мигрантов. Что в итоге? Работы на объекте остановлены, сроки строительства сорваны, нужно срочно набирать рабочих, лишние затраты, заказчик недоволен.

Если бы в систему коммуникаций была включена группа жителей, были выявлены каналы коммуникаций с ними (собрания, публикации в местной прессе, распространение листовок, объявлений), если бы людям объясняли, что здесь будет качественный торговый центр, информировали о ходе работ, приносили извинения за временные неудобства, конфликта наверняка удалось бы избежать, и проект был бы реализован в срок и без дополнительных затрат.

Для работы с каждой из групп заинтересованных лиц необходима своя стратегия. Первую группу, которую составляют лояльные к проекту люди, нужно максимально вовлекать в проект, подробно информировать о ходе работ. Цель работы со второй и третьей группой – повысить лояльность аудитории к проекту. Нужно ненавязчиво, кратко информировать о ходе работ. Стратегия действий с четвертой группой – не тратим время, но и не упускаем из вида, чтобы из безразличной к проекту аудитории она не перешла в группу недовольных.

Почему многие москвичи негативно воспринимают проект реновации? Проблема, на мой взгляд, в недостаточно продуманной системе коммуникаций, вследствие чего возникает дефицит информации. Люди хотят знать, куда они переедут, не станут ли условия жизни хуже, когда их дом снесут, успеют ли они подготовиться к переезду, можно ли получить денежную компенсацию за квартиру. Компаниям, чьи проекты будут связаны с реновацией, необходимо максимально подробно проработать систему коммуникаций с жителями сносимых домов, ни в коем случае не допускать «испорченного телефона», активно использовать СМИ, проводить собрания, показывать фото и видео новых квартир и т.д. Хороший пример удачной коммуникации – шоу-рум квартир, который получат переселенцы из пятиэтажек, устроенный на ВДНХ.

Распределяя роли и зоны ответственности участников коммуникации, руководитель проекта должен четко прописать в плане коммуникаций, кто из команды и по каким вопросам с кем из представителей заказчика должен будет общаться, как часто должны происходить коммуникации (например, отчет отправляется заказчику ежемесячно), кто и с кем из команды исполнителя, а с кем — из команды заказчика — общается, кто и кому передает информацию.

Очень важно соблюдать принцип субординации: архитектор не должен общаться с инвестором напрямую, может общаться только в присутствии члена совета директоров и прочее.

WhatsApp или email?

Первое, что необходимо сделать, — выявить удобный для заказчика метод связи. Мне рассказывали о случае, когда руководитель проекта добросовестно, каждый понедельник (как и было оговорено с инвестором), отправлял отчеты по работе на проекте и… не получал никакой обратной связи. Через несколько недель выяснилось, что у инвестора нет времени читать почту, он общается только через WhatsApp. Пока подрядчик ждал ответа на почту, несколько недель было потеряно.

Способы коммуникации могут быть самыми различными: телефон, электронная почта, факс, чаты в соцсетях, мессенджеры. Любит заказчик общаться по WhatsApp, выбираем этот способ, предпочитает голубиную почту – запасаемся почтовыми голубями. Неважно, что нам самим не очень нравится тот или иной способ, для нас важно, чтобы связь с заказчиком была оперативной.

Еще один пример. Несколько лет назад у меня был один проект, заказчик которого всем способам общения предпочитал… факс. Мы узнали об этом от его секретаря, и в ходе работы над проектом использовали только этот вид связи, оперативно получали ответы от заказчика и каждый раз благодарили нашего административного менеджера за то, что он не успел выбросить наш факс, которым мы до получения этого проекта не пользовались много лет.

Для построения системы коммуникаций внутри рабочей группы руководитель проекта сам выбирает наиболее удобный способ коммуникаций. Особенно хотелось бы подчеркнуть, что обязательным форматом для внутренних коммуникаций должно стать совещание рабочей группы, проводимое, желательно, два раза в неделю. Изначально нужно запланировать время проведения и периодичность совещаний. Например, руководитель проекта встречается с проектной командой для обсуждения текущих вопросов по проекту каждый понедельник, с 9.30 до 10.30, и каждую пятницу, с 15.00 до 16.00. Повестка совещания должна быть разослана участникам встречи не позднее, чем за день.

По результатам каждой встречи необходимо подготовить краткий протокол с указанием обсуждаемых проблем, принятым решением по каждой из них и срокам исполнения. Протокол рассылается всем участникам совещания. Бывают случаи, когда протокол составлен, разослан, однако у кого-то произошли сбои в работе почты, он его не получил, а на слух на совещании неверно понял задачу или не запомнил срок ее исполнения. Поэтому нелишним будет также поручить секретарю прозвонить участников совещания, чтобы удостовериться, что каждый из них получил протокол.

В течение недели участники проектной команды общаются между собой посредством выбранного способа коммуникаций. Однако важно отметить, что ни WhatsApp, ни SMS не отменяют официальной переписки. Нужно помнить об одном простом правиле: все должно быть зафиксировано письменно. Не записано – значит, не было!

В одной из строительных компаний руководители проектов привыкли все решать по телефону. Поcле смены владельца бизнеса компанию возглавили руководители с опытом работы в западных компаниях, где было принято использовать для коммуникации исключительно переписку. Команде пришлось перестраиваться, и это было достаточно сложно, хотя в итоге все признали, что официальная переписка необходима. Например, в Великобритании по традиции принято прописывать любой вопрос, любую деталь в процессе работы над проектом очень четко и подробно. На мой взгляд, возможно, даже слишком детально. Однако этот метод дает возможность избегать множества ошибок. У британцев другая проблема: они не любят звонить и пользуются этим способом коммуникаций очень редко. Оптимальный вариант успешной коммуникации — в разумном сочетании ее различных типов с обязательными совещаниями и официальной перепиской.

Верить — верь, но проверь

Если в работе над проектом задействовано 100 человек и более, держать в голове все детали проекта и помнить, кто из сотрудников за какой участок работы отвечает, просто невозможно. И здесь на помощь приходят информационные системы управления проектом (ИСУП). Сегодня рынок предлагает много вариантов различных систем, в зависимости от задач вы выбираете ту, которая вам подходит лучше всего.  

Использование информационных систем управления проектом значительно упрощает работу: мы заносим все данные о проекте и участниках и работаем уже только в этой системе. Во-первых, это очень удобно, и попробовав работать в ИСУП один раз, вы будете использовать ее всегда. Во-вторых, эти системы помогают решать самые различные вопросы. В моей практике был случай, когда заказчик уже во время реализации проекта выразил пожелание еженедельно получать информацию о ходе работ. Как правило, заказчику посылаются отчеты за месяц, подготовка еженедельных отчетов требует дополнительных временных затрат, и весьма значительных. Однако мы нашли способ, чтобы и просьбу клиента выполнить, и не тратить дополнительного времени на еженедельные отчеты: мы подключили заказчика к ИСУП, дали логин и пароль, и в режиме онлайн он мог наблюдать за ходом работ. Заказчик остался очень доволен.

Итак, план коммуникаций разработан, работа над проектом идет в соответствии с графиком. А зачем нужен контроль? Дело в том, что в ходе работы над проектом время от времени необходимо проверять, что изменилось, и вносить в проект изменения. Условно говоря, Иван Иванович, наш дорогой представитель заказчика, решающий все политические вопросы, переведен на другую должность и уже не отвечает за наш проект. Мы должны оперативно внести изменения в план коммуникаций и указать контакты нового человека.

Как часто нужно вносить изменения и обновления в план? По мере необходимости, в зависимости от поступления информации. Как показывает мой опыт, периодически обновляемый план – незаменимый инструмент в системе управления коммуникациями.

Планирование, управление и контроль – вот те самые «три кита», три основных принципа, на которых базируется эффективная работа системы коммуникаций. Попробуйте следовать этим правилам, и вы убедитесь, что грамотная система коммуникаций действительно помогает избежать множества проблем в работе над проектом и сэкономить бюджет.

Как CusDev помогает остановить игру в «испорченный телефон» при разработке образовательных продуктов?

Статьи

22. 05.2021

Постпандемическое смещение фокуса на рынке корпоративных образовательных решений: глубокое исследование потребностей бизнеса — основа для разработки программ.

Российский рынок корпоративных образовательных решений меняется на глазах. Эти изменения настолько динамичны, что даже профессионал отрасли порой не успевает их осознать. С чем отрасль столкнулась по итогам потрясений 2020-го? Почему одни участники рынка видят в этом черты кризиса, а другие — уникальную возможность выйти на новый качественный уровень?

Ситуация удаленной работы, в которую всех поставила пандемия, заставила срочно переводить обучение в онлайн, меняя форматы и развивая платформы — провайдерам пришлось становиться гибче, следуя за возможностями и нуждами клиентов. С другой стороны, длительное пребывание дома и изменения на рынке труда, когда под ударом оказались целые отрасли, стимулировали у многих вынужденную потребность в саморазвитии и дополнительном образовании.

В этот период слушателям приходилось искать программы обучения, которые позволяют освоить компетенцию, необходимую здесь и сейчас, быстро научиться тому, что поможет решать новые задачи. В итоге реалии рынка таковы, что и после локдаунов многие слушатели сохранили этот подход: на первом месте — рабочая проблема, для решения которой недостает новых знаний, а уже потом — поиск программы, способной эту потребность закрыть. И привычный прежде обратный порядок, когда бизнесу предлагают популярную программу без учета реальных бизнес-задач, сегодня начинает давать сбои.

Исследование CBSD Thunderbird показывает, что продуктовый подход и инструменты CusDev применительно к созданию образовательных решений — это то направление, которое определит успех провайдеров и T&D-команд компаний-заказчиков в самом ближайшем будущем.

Двигаясь в предпандемическом фарватере и поспевая за спросом, рынок сегодня предлагает все больше и больше очевидно одинаковых программ. Стоит ввести тему курса в поисковую строку браузера, и выпадают целые списки — похожие названия и структура, аналогичные инструменты и практики. С одной стороны, в этом нет ничего плохого. Ведь чтобы выучить таблицу умножения, необходимо изучать не что-нибудь, а именно ее — какой учебник ни открой. Однако, обилие похожих программ усложняет работу провайдеров: почему то, что продают все, должны купить именно у тебя? Это же — и сложность для компаний-заказчиков: по какой причине именно этого провайдера выбрать?

С другой стороны, быстро отвечая на интерес клиентов к тем или иным практикам, разработчики все чаще предлагают универсальные «программы для всех». Действительно, зачем изобретать велосипед, если управление проектами, искусство публичного выступления или лидерство нужны большинству заказчиков? Но в итоге, увы, программ, которые закрывают не именно твои конкретные, а какие-то усредненные нужды, на рынке сегодня явно больше, чем тех, что способны точечно решить текущие проблемы определенной компании. Это же усложняет работу HR-команд по решению задач бизнеса.

Работая с запросами клиентов, эксперты CBSD Thunderbird начали осознавать, что на рынке многое меняется — изменяются ожидания и компаний-заказчиков, и участников программ. Так было принято решение провести исследование проблем и болей, с которыми сталкиваются T&D-профессионалы при разработке высокоэффективных программ обучения. Результаты исследования, проведенного архитектором образовательных решений Ольгой Романовой и руководителем проектов по развитию продуктов и бренда Денисом Должиковым, помогает по-новому посмотреть и на текущие проблемы, и на то, как рынок начинает их решать.

Всегда ли наши знания о методологии разработки образовательных решений удается применять на практике?

Итоги встреч с представителями HR-команд разных российский компаний, которую провели эксперты CBSD Thunderbird, показывает, что парадигма, в которой сейчас создаются наиболее эффективные программы обучения, стремительно меняется. Вместо привычного прежде предложения курса на выбор из набора готовых решений теперь от провайдеров ждут перехода на продуктовый подход, когда программа разрабатывается по итогам анализа конкретных бизнес-задач, которые необходимо решить.

Общение с представителями отрасли показывает, что термин «продуктовый подход», о котором все чаще и чаще приходится слышать, вводит некоторых в замешательство. Действительно, а что в этом нового? Мы создаем продукты, клиенты их покупают. Чем не продуктовый подход?

Дело в том, что в основе продуктового подхода лежит поиск ценностного предложения для конкретной целевой аудитории. Разработчик формирует такое предложение, выявляя потребности и «боли» клиента. Да, классическая модель создания образовательных решений ADDIE — анализ, дизайн, разработка, реализация, оценка — успешно применяется на рынке уже более 30 лет. Но давайте посмотрим правде в глаза: всегда ли все так устроено в реальной практике?

«Иногда, возвращаясь со встречи с клиентом, я ловлю себя на том, что не могу четко сформулировать, что же конкретно нужно будущим слушателям курса — картинка не складывается. А ведь в нашем портфеле огромный выбор решений, которые могли бы сработать, если б запрос был более детальным. Конечно, любой профессионал T&D и 10 лет тому назад знал, что программа создается по алгоритму ADDIE. И первый этап здесь — анализ, а второй — дизайн. В теории это не открывает Америку, но на практике глубина исследования запроса бизнес-подразделений, на которую ты можешь погрузиться при анализе, часто недостаточна. Поэтому первые два этапа иногда, к сожалению, проходятся формально».

Ольга Романова, архитектор образовательных решений CBSD Thunderbird

Образовательный продукт — это то, что решает конкретные задачи бизнеса, или то, что представлено на рынке?

Рассмотрим реальный пример. Руководитель оргразвития известной компании взялся за разработку комплексной программы для топ-менеджеров. Он хотел использовать это обучение и как мощный рычаг, способный дать ускорение бизнесу, и как инструмент решения классических HR-задач ¬— удержание ключевых сотрудников и развитие продуктивной культуры. Как это часто бывает, снимая запрос и проводя анализ, руководитель сфокусировался не на общении с теми, кого предстоит обучить, а на исследовании лучших программ для топ-менеджмента, которые есть на российском и международном рынках.

В итоге получилась программа, разработанная на основе передовых решений, но без учета реальных потребностей слушателей. И, к сожалению, такое происходит и часто, и повсеместно. В результате и участники курса, и T&D-профессионалы могут не быть удовлетворены тем, что получили на выходе. А в ситуации высокой конкуренции на рынке это плохо и для любой компании-поставщика образовательных программ.

Как CusDev помогает остановить игру в «испорченный телефон» при разработке образовательных продуктов?

CusDev (от customer development) — это методология создания нового продукта. Она основана на исследовательских инструментах проверки гипотез о том, в каком решении на самом деле нуждается клиент. В основе исследования в CusDev — формулирование предположений и проверка их с помощью верно построенных вопросов конечному потребителю. Это позволяет снять и проанализировать реальный запрос и разработать дизайн продукта, оптимальный именно для этого клиента.

Исследование CBSD Thunderbird показывает, что необходимый на старте анализ запросов бизнеса T&D-команды проводят. Но часто делают это не с тем уровнем погружения, который позволяет понять, в чем именно нуждаются будущие слушатели.

«Наш заказчик — T&D-функция — помогает бизнесу решать его задачи. Поэтому и мы как поставщик образовательных программ должны максимально глубоко понимать, какую бизнес-задачу необходимо решить. Только так мы можем разработать эффективное предложение. К сожалению, часто мы не получаем достаточно детальной информации, чтобы это понимание возникло. В итоге нечеткость бизнес-задач мешает достижению программой максимальной эффективности для компании-заказчика. Ведь это — почти то же, что и отвезти пассажира неизвестно куда и без особых пожеланий, но при этом так, чтобы он остался доволен. У такого положения вещей много причин, которые возникают на линии контакта HR с бизнес-подразделениями. Но проблема гораздо шире. Ведь между конечным слушателем и разработчиком курса — целая цепь посредников. Потери информации, которые возникают в этой цепи, в результате могут сделать программу менее результативной».

Денис Должиков, руководитель проектов по развитию продуктов и бренда CBSD Thunderbird

Мы с детства знаем игру в «испорченный телефон», когда участники по очереди от одного к другому передают шепотом фразу, а потом сравнивают сказанное первым с тем, что в итоге понял последний. Так вот, в реальности передача информации в процессе создания обучающих решений устроена гораздо сложнее.

Исследование показывает, что ключевой сбой здесь часто происходит на старте. В основе решения организовать обучающую программу всегда лежит гипотеза. Она — либо предположение T&D-специалиста о том, какие проблемы у бизнеса существуют и как их можно решить, либо аналогичное предположение руководителя одного из бизнес-подразделений. Ведь заявку на обучение сотрудник T&D, как правило, получает не от будущих слушателей, а от их руководителей.

Если на этом этапе гипотезу не проверять, если не уточнять запрос стейкхолдера глубоко или не исследовать реальные рабочие потребности самих слушателей, то можно и не обнаружить, что настоящая проблема, которая мешает достижению бизнес-задачи, — в чем-то ином. А в итоге и разработчик образовательной программы получит неверный или неполный запрос.

В таких случаях необходимый анализ бизнес-задач некоторые T&D-специалисты подменяют анализом на основе карты компетенций. Но ведь тогда задаваемые стейкхолдеру вопросы позволяют определить, лишь какие компетенции из утвержденного перечня нужно развить, — но не всегда проясняют, что именно поможет будущим участникам научиться справляться с конкретными сегодняшними задачами наилучшим образом.

«Разрабатывая программы, отрасль привыкла ориентироваться на модель компетенций, «закрывая» компетенции стандартными тренингами. И это выглядит логичным. Но нельзя забывать, что за компетенциями стоят живые люди со своими рабочими задачами, вызовами и проблемами. Ситуация на рынке сегодня такова, что преуспевать можно, лишь наполняя привычные плоские схемы реальным объемом и содержанием. И источник этого — слушатели и бизнес-заказчики, которых нужно уметь расспросить».

Ольга Романова, архитектор образовательных решений CBSD Thunderbird

«Без анализа уже никуда — особенно, если речь идет о разработке комплексного образовательного решения. Именно здесь на помощь приходит продуктовый подход и CusDev. Ведь основа подхода — клиентоцентричность. Опыт CBSD показывает, что, когда мы подключаемся со своими исследованиями, все сразу идет по-другому. До разработки продукта мы идем в люди и выясняем, что у них «болит» и какую задачу они хотят решить с помощью обучения».

Денис Должиков, руководитель проектов по развитию продуктов и бренда CBSD Thunderbird

CusDev помогает наладить поток необходимой информации от слушателя к разработчику образовательного решения. И это путь, у которого сегодня уже нет альтернативы — именно его выбирают передовые участники рынка, собирая, анализируя и передавая продуктовые инсайты разработчикам.

Как продуктовый подход и CusDev повышают эффективность даже самых известных и проверенных программ обучения

Яркая иллюстрация того, как это работает, — пример из недавней практики CBSD Thunderbird.

Очень крупный банк в период пандемии столкнулся с необходимостью обучить сотрудников эффективной работе в удаленном формате и обратился за помощью в CBSD. В портфеле компании есть комплексная программа «Лидерство в удаленных командах», которая и заинтересовала коллег из банка.

Для интеграции программы в систему развития и обучения банка, подготовки его внутренних тренеров и адаптации учебных материалов требовался глубокий анализ запросов и особенностей будущих слушателей. Поэтому CBSD привлек к проекту свою исследовательскую команду.

В результате интервью с руководителями региональных отделений банка стало очевидно, что многие материалы программы нуждаются в глубокой переработке — даже на уровне используемых слов. Например, от термина «устав команды» пришлось отказаться. Дело в том, что уставом в банке называются важные регламентирующие документы, которые разрабатывают на верхних управленческих уровнях. Именно так — как жестко обязывающее — это слово и восприняли интервьюируемые. Поэтому «устав» заменили на «правила команды».

Более того, тренерам для подачи материала были нужны примеры-иллюстрации и вопросы к аудитории, чтобы сделать программу максимально прикладной, полезной и практически применимой к каждодневной работе слушателей. Ведь очевидно, что формулировки и ситуации, знакомые аудитории, сработали бы лучше универсальных фраз и кейсов из стандартной программы. По итогам интервью эксперты CBSD подготовили десятки страниц материалов на основе того, что услышали от своих собеседников. С помощью этих ответов лексика, используемая в программе, была переработана на 80%. В итоге стандартная популярная программа не только «заговорила» языком, близким команде банка, но и была полностью кастомизирована под решение конкретных задач руководителей и живые реалии компании.

Подводя итог и оценивая ситуацию, в которой оказался рынок после пандемических ограничений 2020-го, важно отметить, что происходящие стремительные изменения в отрасли требуют нового подхода от всех: и от команд T&D компаний-заказчиков, и от провайдеров образовательных решений. Ставка на продуктовый подход и CusDev сегодня — безусловный вызов для всех, кто не хочет оказаться за бортом уже завтра.

Стресс, который пережила отрасль во время пандемии, когда провайдерам и T&D-командам пришлось переключаться со стандартных решений на те, что кастомизированы под очень конкретные нужды бизнеса, указал игрокам рынка эффективный путь. А полученный слушателями новый опыт потребления практически ценных программ, формирует один из наиболее перспективных трендов развития отрасли — разрабатывать именно то, что нужно клиентам здесь и сейчас.

Исправление телефонной игры — A&A Business Consulting

Перейти к содержимому

Предыдущая Следующая

• Просмотреть увеличенное изображение

Понимание предвзятости информации в вашей компании

Вы когда-нибудь смотрели серию «Босс под прикрытием»? Я уверен, что вы задавались вопросом, что может показать «под прикрытием» в течение дня в вашей собственной компании — я знаю, что знаю. Когда вы руководите сложной организацией, вам может быть трудно понять, что «на самом деле происходит» на передовой.

Помните телефонную игру , когда вы были ребенком? Где ты шепнул фразу своему соседу, а он передал ее дальше? Это всегда забавно, потому что последний человек в очереди повторяет то, что услышал, из-за огромного отклонения от исходной фразы.

Дело в том, что внутренние бизнес-коммуникации ежедневно страдают от этой проблемы. Поверьте мне, когда я говорю, что это не смешно, когда недопонимание и искажение фактов ложатся на ваш стол.

Так что, конечно, лидеры будут рады возможности тайно служить на передовой своей организации. Однако без телевизионной магии увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, может показаться практически невозможным. Это одна из многих причин, по которой у вас есть менеджеры и супервайзеры, которые помогают вам сохранять представление о том, что происходит, и дают вам возможность хорошо руководить.

Но что, если эта игра в телефон пойдет в обоих направлениях? К сожалению, это так.

Легко заметить, что донесения с передовой, которые доходят до вас, могут так или иначе искажаться. Это часто работает и в другую сторону. Такова природа работы со многими командами, слоями, системами, отделами и функциями. Сообщение вашей команде менеджеров, а затем переданное их командам, может резко измениться, влияя на действия, предпринимаемые на передовой.

В моем последнем посте мы обсуждали роль страха в принятии решений, но есть еще одна проблема: что, если информация, поступающая к вам и от вас, искажается по пути? Как вы можете смело руководить, если вы никогда не уверены, доходит ли ваше сообщение до конца, как задумано, или что непредвзятая информация возвращается? Мне кажется очевидным, что хорошее лидерство требует точной информации.

ПРЕДУБЕЖДЕННОСТЬ И СЛОМАННЫЙ ТЕЛЕФОН

Реальность такова, что каждый слой вашей организации будет вносить свою собственную степень предвзятости. Как и у всех, у каждого сотрудника развилось определенное предубеждение за время работы на этой должности. У них сформировалась линза, через которую они видят любую ситуацию и интерпретируют все сообщения. Эти предубеждения могут включать в себя презрение к конкретному сотруднику или отделу, предпочтение определенным системам или даже культурные и лидерские ожидания, основанные на действиях вашего предшественника.

Может ли сотрудник откровенно лгать о ситуации, чтобы манипулировать результатами? Конечно, но вскоре они будут искать новую работу. Наоборот, дезинформация, порожденная слоями предвзятости, искажает информацию без единого виновника, который мог бы взять на себя вину, а дезинформация часто приводит к неверным решениям руководства.

Возможно, у вас есть надежный персонал, но это никоим образом не сбрасывает со счетов тот факт, что предвзятость влияет на общение. Достаточно одного благонамеренного начальника, чрезмерно лояльного к проблемному сотруднику, чтобы сорвать операции.

Помните, что слои, встроенные в ваш бизнес, существуют по уважительной причине, но у иерархических систем есть свои недостатки, такие как увеличение влияния предвзятости в коммуникациях.

СНИЖЕНИЕ РОЛИ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ

Если вы хотите принимать лучшие бизнес-решения, вам нужно обойти предубеждения и создать системы, которые помогут вам бороться с их последствиями. Естественно, пока мы работаем с клиентом, наши консультанты на месте обеспечивают почти хирургический свободный поток информации, помогая решать возникающие проблемы. Это дает отличный краткосрочный способ экспоненциально уменьшить роль предубеждений, поскольку мы работаем над поиском наиболее эффективного решения проблемы. Есть также две практики борьбы с предвзятостью, которые мы рекомендуем в иерархических организациях и которые вы можете легко реализовать.

Одной из простых практик с низким порогом входа может быть проведение многоуровневых конференц-вызовов в больших масштабах. Это относительно легко сделать. Это может показаться простым, но сотрудники «низов» организации часто говорят, что им больше всего нравятся эти звонки. Звонок дает им возможность услышать прямо от руководства без фильтров! Когда все участвуют в одном и том же вызове, верхние уровни имеют возможность размышлять над задаваемыми вопросами, помогая им корректировать общение, чтобы отражать потребности тех, кто выше и ниже их.

Мы также часто рекомендуем другую легко реализуемую практику, известную как «Пропуск совещаний уровня». Принцип Skip Level Meeting прост: поощряйте члена руководства к участию в собраниях на несколько уровней «ниже» его. Как вы можете себе представить, вы получите гораздо более четкое представление о том, что происходит на разных уровнях вашей организации, борясь с предвзятостью в коммуникациях на нескольких фронтах. Это может быть даже так же просто, как попросить вашу управленческую команду добавить в свой календарь одну встречу в квартал.

Так что, хотя вы и не можете показывать свой собственный эпизод «Босса под прикрытием», это не должно мешать вам докопаться до правды в вашем бизнесе. Вы можете прекратить играть в Broken Telephone. Вы можете получить более качественную информацию, что позволит вам принимать более взвешенные решения! С нашей помощью или применяя любую из вышеперечисленных практик, вы будете на правильном пути к знанию и использованию правды, которая поможет вам улучшить прибыль.

Конечно, если вам нужна помощь в выполнении любого из вышеперечисленных действий, я хотел бы поговорить с вами о том, как мы можем вам помочь.

В качестве востребованного руководителя и бизнес-консультанта более 15 лет я помог сотням бизнес-лидеров преобразовать свои компании в более чем дюжине отраслей с детальный и человечный консультативный подход. Сегодня я горжусь тем, что возглавляю команду целеустремленного и инновационного бизнеса. консультантов A&A Business Consulting с гарантированным 4X ROI и средняя производительность увеличиваются более чем на 30%. Хотя я работал с такими компаниями, как United Airlines, Nexteer и другими, я имеет длинный послужной список успеха с предприятиями всех размеров в производство, финансы, финансовые услуги, автомобилестроение, транспорт, энергетика, цепочка поставок, склад, логистика и консалтинг. Итак, если вы хотите повысить свою прибыль или решить конкретную организационная задача, мы хотели бы применить наш опыт на практике для вас с гарантированным результатом.

Поиск для:

.

Смешные телефонные фразы

Примеры телефонных игр для работы

Статьи по теме

• 1 Заставьте сотрудников перестать сплетничать
• 2 Вред сплетен на рабочем месте
• 3 Правила запрета сплетен на рабочем месте
• 4 Обращение к сплетням сотрудников при оценке

Офисные сплетни, также называемые мельницей слухов, могут нанести ущерб производительности сотрудников. Обсуждают ли работники частную жизнь сотрудника или обдумывают следующий шаг руководства, время компании теряется, а моральный дух может пострадать. Вы можете попытаться пресечь сплетни в офисе, применив против них политику, но более эффективными могут быть игры, показывающие вашим сотрудникам, почему сплетни должны прекратиться.

Лучшие сплетни

Во время еженедельных собраний поощряйте сотрудников к обсуждению офисных сплетен за неделю. Попросите каждого сотрудника записать наиболее подстрекательские комментарии о компании, например, «увольнения произойдут на следующей неделе». Прочтите каждое утверждение и ответьте на него точной информацией, если у вас есть ответ. Если нет, согласитесь изучить детали и сообщить своим сотрудникам. Если речь идет о проблеме, которую вы не имеете права обсуждать, сообщите об этом вашим сотрудникам, насколько это возможно. В конце обсуждения ваши сотрудники могут проголосовать за самую возмутительную сплетню недели, а человек, который ее записал, получает подарочную карту на 5 долларов в местную кофейню. Знание того, что проблемы будут решаться на регулярных собраниях персонала, рассеивает тайну вокруг слухов, которые начинают появляться в течение недели.

Это сплетни?

Напишите различные утверждения на маленьких карточках. Сделайте одних из них сфабрикованными сплетнями, а других фактами. Соберите свой персонал в круг. Скажите им, что вы прочитаете заявление каждому из них, и этот человек должен будет решить, является ли оно фактом или сплетней. Если человек отвечает правильно, он сохраняет карточку. Тот, у кого больше карт в конце игры, выигрывает с вами бесплатный обед. После прочтения таких утверждений, как «Джон продал в этом месяце 50 000 долларов» и «Джуди встречается с Сэмом», объясните, почему некоторая информация разрушительна для другого человека и продуктивности офиса. Кроме того, сообщите своим сотрудникам, что те, кто уличен в распространении сплетен, могут быть привлечены к дисциплинарной ответственности и обращаться к вам, если им потребуются разъяснения по поводу информации, полученной из «сарафанного радио».

Скажи что-нибудь приятное

Чтобы противостоять привычке плохо отзываться о других и о компании, научите своих сотрудников говорить что-нибудь хорошее о своих коллегах. Раз в месяц проводите собрания и записывайте имена всех сотрудников вашего отдела на маленьких листочках бумаги. Сложите каждую полоску так, чтобы имена не были видны. Попросите каждого сотрудника нарисовать имя и сделать правдивые и положительные утверждения о человеке. Время каждого сотрудника. Выигрывает тот, кто дольше всех говорит позитивно. Сделайте табличку с надписью «Лучший спикер месяца» и передайте ее победителю, который вывесит ее в офисе в течение месяца. Это напоминает человеку говорить хорошо о других. Кроме того, для тех, кто не выиграл, они могут потратить месяц на сбор положительной информации о других, чтобы сказать на следующей встрече.

Сплетни

Напишите сценарии вымышленных офисных сплетен. Выберите двух сотрудников, чтобы разыграть сценарий. Например, вы можете сказать им, что речь идет о работнице, которую видели обедающей со своим начальником-мужчиной. Когда они вернулись на работу, кто-то увидел, как они обнимались на парковке, а позже сотрудницу повысили в должности. После того, как сотрудники разыграют сцену и выскажут свое мнение о том, как другой сотрудник заработал повышение, попросите их сесть. Объясните, как сотрудница сказала своему боссу за обедом, что она была вне себя от радости, потому что только что узнала, что они с мужем ждут ребенка. Когда они вернулись на работу, начальник обнял ее в поздравлении. Повышение по службе стало результатом собеседования, проведенного неделей ранее, и ее начальник не входил в комитет по найму. Попросите своих сотрудников обсудить, как сплетни могут повлиять на продвижение сотрудника и производительность на рабочем месте.

Ссылки (6)

Об авторе

Кэрол Диб работает редактором и писателем с 1988 года. Ее работы публиковались в журналах, газетах и ​​интернет-изданиях, а также в книге по образованию. Диб — инвестор в недвижимость и владелец бизнеса с профессиональным опытом работы с персоналом. Она имеет степень бакалавра искусств по английскому языку Университета штата Сан-Диего.

Процитировать эту статью

Выбрать стиль цитирования

Deeb, Carol. «Игры, направленные на прекращение сплетен на рабочем месте». Малый бизнес — Chron.com , http://smallbusiness.chron.com/games-promote-stop-gossip-workplace-33028.html. По состоянию на 29 мая 2019 г.

Диб, Кэрол. (н.д.). Игры, направленные на прекращение сплетен на рабочем месте. Малый бизнес — Chron.com . Получено с http://smallbusiness.chron.com/games-promote-stop-gossip-workplace-33028.html

Диб, Кэрол. «Игры, призванные остановить сплетни на рабочем месте», по состоянию на 29 мая 2019 г. http://smallbusiness.chron.com/games-promote-stop-gossip-workplace-33028.html

Примечание. В зависимости от того, в какой текстовый редактор вы вставляете текст, вам может потребоваться добавить курсив к названию сайта.

Большинство из нас знакомы с телефонной игрой. Для тех, кто не играл, игра очень проста. Группа людей стоит в очереди. Простое предложение, начинающееся с первого лица, одно за другим шепчет на ухо следующему человеку, пока сообщение не достигнет конца строки. Как правило, предложение, которое произносит человек в конце строки, значительно отличается от того, с которого оно началось.

Так же, как и в игре, это явление простого недопонимания существует и на рабочем месте. Как только вы осознаете, насколько легко можно непреднамеренно изменить устную речь, важность эффективного общения возрастает. Автосалоны особенно подвержены этому, учитывая сложность многих происходящих действий. Если продавец неправильно понимает менеджера по продажам при работе с клиентом, это может значительно изменить взаимопонимание и общее впечатление от этого клиента. То же самое может произойти, когда консультант по обслуживанию неэффективно общается с клиентом.

Очевидным решением является точная и подробная документация по каждому клиенту и внутренней транзакции. При этом просто происходит слишком много всего, и происходит обмен звуковыми фрагментами информации, поэтому записывать все было бы трудоемко и неэффективно.

Решение заключается в том, чтобы у вас были процессы и технологии, позволяющие записывать и отслеживать все, что связано с транзакцией клиента в вашем дилерском центре, с максимальной эффективностью времени. Кроме того, вы должны уделить время обучению своих сотрудников некоторым базовым навыкам эффективного общения. Простое понимание этих основных понятий поможет избежать недоразумений.

1. Как вы передаете важную информацию – Люди узнают и сохраняют информацию по-разному. Вспомните, когда вы были в школе. Стали ли вы лучше запоминать информацию, читая учебник или слушая лекцию? То же самое относится и к рабочему месту. Некоторые люди лучше и точнее запоминают информацию, когда она доводится до них визуально, в то время как другие предпочитают, чтобы с ними говорили. Узнав, как лучше всего обрабатывает информацию каждый из ваших коллег, вы повысите эффективность коммуникаций и уменьшите вероятность ошибок и недопонимания.
2. Ретранслируемый контент должен быть адаптирован для каждого человека . Это просто означает, что каждый должен быть осведомлен об уровне знаний человека, с которым он разговаривает. Консультант по обслуживанию и техник могут вести гораздо более сложные и технические разговоры о том, что происходит с автомобилем клиента, чем с кассиром или администратором. Финансовый менеджер может взаимодействовать с менеджером по продажам на более высоком уровне, чем с клиентом или продавцом. Когда вы взаимодействуете с кем-то, и они будут передавать информацию другому человеку, убедитесь, что вы говорите на уровне их знаний, чтобы они понимали, что вы говорите. В большинстве случаев недопонимание происходит просто потому, что получатель не совсем понял, что ему или ей сказали, и это может вызвать множество проблем, которых можно было бы избежать. Это особенно верно, когда информация передается клиенту.

Uncharted 3 торрент. Поняв эти две фундаментальные концепции, вы сможете повысить эффективность общения между всеми сотрудниками и снизить вероятность недопонимания. Делая это, вы создадите мощную среду, которая позволит вам работать более эффективно, что приведет к более эффективному рабочему месту, лучшему обслуживанию клиентов и увеличению доходов.

Независимо от того, являетесь ли вы менеджером или просто заинтересованным сотрудником, вы можете быть обеспокоены тем, насколько обмен текстовыми сообщениями, электронная почта и социальные сети стали эффективным способом распространения сплетен на рабочем месте. Игры могут быть забавным способом помочь сотрудникам и коллегам понять, насколько разрушительны сплетни, не заставляя их немедленно защищаться.

Вступительный взнос сотрудников

Если вы хотите убедить взрослых сыграть в игру, вам необходимо установить причину. Вы можете поделиться тем, во что обходятся сплетни на рабочем месте с точки зрения обиды, потери производительности, снижения морального духа и усложнения групповой работы. Вы должны также объяснить, что исследования показывают, что заядлые сплетники не любят и не уважают на рабочем месте.

Телефонная игра

Это старая любимая игра, в которую вы, возможно, играли в школе, но вы можете изменить ее, чтобы она подходила для вашего рабочего места. Шепните предложение на ухо одному сотруднику и попросите его передать это предложение, каждый сотрудник шепчет его другому, пока все не станут носителями. Чтобы изменить игру для рабочего места, попросите сотрудников поделиться секретом, когда они принимают заказы клиентов, моют машины, заполняют электронные таблицы или выполняют другие обычные задачи на рабочем месте. Вы можете играть в игры того же типа, используя настоящие телефоны: попросите людей перепечатать текст и передать его следующему человеку, убедившись, что он оставил автозамену включенной. Смысл в том, чтобы показать, как меняется сообщение — и становится неточным — после того, как все попытаются его повторить.

Демонстрация зубной пасты

Чтобы начать игру, соберите всех вокруг тюбика зубной пасты. Используйте размер выборки, чтобы облегчить очистку. Выдавите зубную пасту на лист вощеной бумаги. Попросите разных сотрудников по очереди положить зубную пасту обратно в тюбик. Когда никто не может успешно выполнить задание, объясните, насколько это похоже на сплетни; как только слова выговорены, их нельзя убрать.

Internet Rumor Baseball

Используя Snopes или другой веб-сайт, подтверждающий городские легенды, подготовьте список вопросов о распространенных интернет-слухах, например, откуда они взялись, являются ли они правдой или ложью, или как они развивались. Разделите сотрудников на две команды и предложите им соревноваться в игре типа бейсбола, продвигаясь на базу всякий раз, когда они правильно отвечают на вопрос, а когда они пропускают три вопроса, другая команда задает вопросы. Вы можете закончить обсуждением того, как появились интернет-слухи и насколько разрушительными они были.

Видео дня

Предоставлено вам LIVESTRONG.COM

Ссылки

Ресурсы

Об авторе

Об авторе

Книги о здоровье. «Выжить и полюбить школу медсестер», «Как выжить и полюбить свою жизнь в качестве медсестры», «Книга о теле мальчика» и «Книга о теле девушки». Данхэм имеет степень бакалавра наук в области сестринского дела в Университете Дрекселя.

Авторы фотографий

• Jupiterimages/Photos.com/Getty Images

MORE MUST-CLICKS:

Chinese whispers

Genre(s)	Children’s games
Players	Three or more
Время подготовки	Нет
Время воспроизведения	Определяется пользователем
Случайный шанс	Среднее
(навыки) требуются0210	Разговор, слушание

Китайский шепот (английский язык Содружества) или телефон (американский английский) ^[1] — всемирно популярная детская игра ^[2] первый игрок придумывает сообщение и шепчет его на ухо второму человеку в очереди. Второй игрок повторяет сообщение третьему игроку и так далее. Когда доходит до последнего игрока, он объявляет услышанное сообщение всей группе. Затем первый человек сравнивает исходное сообщение с окончательной версией. Хотя цель состоит в том, чтобы передать сообщение, не искажая его по пути, часть удовольствия заключается в том, что, несмотря ни на что, это обычно в конечном итоге происходит. Ошибки обычно накапливаются в пересказах, поэтому заявление, озвученное последним игроком, значительно отличается от заявления первого игрока, обычно с забавным или юмористическим эффектом. Причины изменений включают беспокойство или нетерпение, ошибочные исправления, сложный для понимания механизм шепота, а также то, что некоторые игроки могут намеренно изменять то, что говорится, чтобы гарантировать изменение сообщения к концу строки.

Фразы для руководителей телефонных игр

Дети часто играют в эту игру на вечеринках или на детской площадке. Его часто используют как метафору кумулятивных ошибок, особенно неточностей, связанных с распространением слухов или сплетен, ^[1] или, в более общем смысле, ненадежности человеческих воспоминаний или даже устных преданий.

Этимология[править]

Поскольку игра популярна среди детей во всем мире, она также известна под другими названиями в зависимости от местности, например, Русский скандал , ^[3] шепот в переулке , сломанный телефон (в Польше), оператор , виноградная лоза , сплетни , секрет 1 молоко , игра-мессенджер и передают сообщение среди прочего. ^[1] Во Франции это называется téléphone arabe (арабский телефон) или téléphone sans fil (беспроводной телефон). ^[4] В Малайзии эта игра обычно называется telefon rosak , а в Греции — spazmeno tilefono (σπασμένο τηλέφωνο), что переводится как сломанный телефон. В Соединенных Штатах игра известна под названием phone , которое в данном случае никогда не сокращается до разговорного и более распространенного слова phone .

Историки прослеживают использование на Западе слова китайский для обозначения «замешательства» и «непостижимости» до самых ранних контактов между европейцами и китайцами в 17 веке и связывают это с неспособностью европейцев понять культуру и мировоззрение Китая. ^[5] Использование фразы «китайский шепот» наводило на мысль, что сам китайский язык непонятен. ^[6] Кроме того, жители Запада исторически считали китайцев скрытными или непостижимыми. ^[7] Более фундаментальное метонимическое использование названия иностранного языка для представления более широкого класса ситуаций, связанных с иностранными языками или трудностями понимания языка, также отражено в более старых идиомах, таких как «Для меня это все по-гречески».

В игре нет победителя: развлечение состоит в сравнении исходного и конечного сообщений. Промежуточные сообщения также могут сравниваться; некоторые сообщения станут неузнаваемыми уже через несколько шагов.

Помимо развлечения, игра может иметь и образовательную ценность. Он показывает, как легко информация может быть искажена при непрямом общении. Игра использовалась в школах для имитации распространения сплетен и их предполагаемых вредных последствий. ^[8] Его также можно использовать для обучения маленьких детей умеренной громкости голоса, ^[9] и как внимательно слушать; ^[10] В этом случае игра считается успешной, если сообщение передается точно, когда каждый ребенок шепчет, а не кричит. Его также можно использовать для пожилых людей или взрослых, изучающих иностранный язык, когда задача понятной речи и понимания более сложна из-за небольшого объема, и, следовательно, требуется большее владение тонкостями произношения. ^[11]

Варианты[править]

Вариант китайского шепота называется Слухи. В этой версии игры, когда игроки передают сообщение, они преднамеренно меняют одно или два слова фразы (часто на что-то более юмористическое, чем предыдущее сообщение). Промежуточные сообщения можно сравнивать. То, что отдельный игрок изменяет в сообщении, часто говорит что-то об игроке. ^{[ по мнению кого? ]}

Игра Eat Poop You Cat, начинающаяся с «Только хорошие умирают молодыми» и заканчивающаяся «Три викинга посещают Христа».

В настольную игру «Телефонный словарь» (также известную как «Ешь какашки, кот») попеременно пишут и иллюстрируют подписи, при этом лист бумаги складывается так, что каждый игрок может видеть только вклад предыдущего участника. ^[12] Коммерческие версии настольных игр Telestrations ^[13] и Cranium Scribblish были выпущены в 2009 году. Игра также была реализована в Интернете на Broken Picture Telephone, Drawception и других сайтах.

Эстафета перевода — это вариант, в котором первый игрок создает текст на заданном языке вместе с основным руководством для понимания, которое включает лексикон, подстрочное толкование, возможно, список грамматических морфем, комментарии о значении сложные слова и т. д. (все, кроме фактического перевода). Текст передается следующему игроку, который пытается понять его и переводит на свой язык по выбору, затем повторяет процедуру и так далее. Каждый игрок знает только перевод, сделанный его непосредственным предшественником, но обычно мастер или хозяйка реле собирает их все. Эстафета заканчивается, когда последний игрок возвращает перевод первому игроку. В игру играли в сообществе conlang. 9 http://www.kneequickie.com/kq/Polyglottal_Telephone

Внешние ссылки недавно снова активировался.